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Piloter efficacement une PME ne peut plus se faire « à l’instinct » passé un certain seuil de maturité, de complexité ou de perspectives de cession. Face à la pression des marges, à la volatilité du marché et à la nécessité de créer de la valeur, le reporting devient un levier de pilotage central. Pourtant, beaucoup de dirigeants hésitent à formaliser leurs tableaux de bord ou multiplient les indicateurs sans cohérence. Posons les bases : qu’est-ce qu’un bon reporting dans une PME, et quelle est sa finalité réelle ? Ni une collection de chiffres, ni un reporting « gadget » destiné à cocher la case du sérieux, mais un outil d’aide à la décision, à la délégation, et à la valorisation de l’entreprise.
Le choix doit être guidé à la fois par la stratégie de croissance, les objectifs de structuration/résilience (en vue d’une cession ou transmission), et la simplicité d’appropriation par les équipes. Pour chaque indicateur :
Un reporting clair, cohérent, et adossé à des routines managériales rassure investisseurs et repreneurs sur la capacité de l’entreprise à traverser une transition (cession, transmission, croissance externe). Il facilite aussi l’intégration d’une direction externalisée : les relais peuvent s’approprier plus vite la réalité du terrain et la feuille de route. A contrario, l’absence de reporting ou la dépendance totale au dirigeant signent les principaux points noirs révélés lors des due diligences. C’est donc une compétence à travailler bien avant une opération.
Des indicateurs clairs, des tableaux de bord vivants, des routines de pilotage : le reporting PME n’est pas un luxe réservé aux grandes structures, mais un atout structurant de la performance. Faites-en un levier opérationnel pour sécuriser vos décisions, piloter la croissance et valoriser votre entreprise. Envie d’aller plus loin ? Un diagnostic d’audit organisationnel ou une refonte de vos outils de pilotage peuvent révolutionner la maîtrise de votre PME.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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