.png)
Un dirigeant de PME nous racontait récemment une scène banale : un vendredi matin, il part pour une journée off. À 10h, premier appel. À 11h, deux urgences. À 14h, il repasse au bureau « cinq minutes ». À 17h, tout le monde respire : il a tout réglé. Sauf une chose : son entreprise n’a pas tourné sans lui.
Ce type de situation, chez Scale2Sell, on la voit chaque semaine. Et dans un marché 2025–2028 où les acquéreurs deviennent plus exigeants, cette dépendance n’est plus un irritant… c’est un frein direct à la valorisation. C’est même l’un des angles morts les plus coûteux.
On parle souvent de process, de structuration, de délégation… mais rarement du vrai sujet : quand tout dépend du dirigeant, ce n’est pas un business qu’on vend — c’est une personne. Et une personne ne se transmet pas.
L’exemple typique : le dirigeant qui valide chaque recrutement, chaque négociation importante, chaque remise commerciale. Pas par ego. Par habitude. Par réflexe. Par loyauté envers ce qu’il a bâti.
Dans un dossier récent, le dirigeant pilotait encore les relations fournisseurs clés. Résultat : l’acquéreur a reculé. Non pas parce que « ça reposait sur lui » — mais parce qu’il était impossible de prouver que la relation continuerait sans lui. C’est exactement ce que décrivent les articles du fichier : les entreprises dépendantes du dirigeant deviennent difficilement transmissibles, même rentables .
Entre 2025 et 2028, trois mouvements structurants transforment la donne :
• les acquéreurs — fonds comme industriels — recherchent des sociétés lisibles, autonomes, capables de croître sans leur fondateur ;
• les taux d’intérêt plus élevés rendent chaque risque plus coûteux dans une grille de valorisation ;
• la vague de cessions attendue des dirigeants baby-boomers crée un marché plus compétitif : seules les entreprises les plus « plug-and-play » attireront.
D’après ce que nous observons chez Scale2Sell, les entreprises avec dépendance forte au dirigeant subissent entre –15% et –40% de décote potentielle. Les articles existants montrent déjà combien les acquéreurs lisent avant tout la structure, la méthode et la stabilité, bien plus que les chiffres apparents .
Erreur n°1 : croire que « cela ne dépend pas tant que ça de moi ». Impact : l’acquéreur le voit en 45 minutes. Chaque question précise vous ramène au centre. Décote immédiate.
Erreur n°2 : confondre confiance et contrôle. Résultat : les équipes attendent la validation du dirigeant. Le jour où il part, tout se grippe.
Erreur n°3 : documenter trop tard. Conséquence : la préparation à la cession prend 18 à 36 mois… au lieu de 9 à 12.
Erreur n°4 : penser que la relation client « pourra passer ». Faux. Une relation personnelle n’est pas un actif. Elle n’est pas transmissible par nature.
Erreur n°5 : retarder la structuration, parce que le business « tourne ». Mais comme on le voit dans les contenus existants : ce qui n’est pas structuré n’existe pas — ou pire : devient un risque direct pour l’acquéreur .
Posez-vous les questions clés qu’un repreneur poserait en due diligence :
• Si je disparais 30 jours, que se passe-t-il ?
• Quelles décisions reposent exclusivement sur moi ?
• Quels clients sont fidèles à la marque, et lesquels… à ma personne ?
Cette lecture « acquéreur first » est l’un des fondements de l’approche Scale2Sell. Elle permet de déceler les angles morts longtemps avant que le marché ne les pointe.
Structurer, ce n’est pas « processer tout ». C’est sécuriser les points critiques :
• clarifier les rôles et responsabilités ;
• documenter les flux essentiels (commercial, production, logistique, SAV), comme décrit dans plusieurs articles du fichier ;
• formaliser la stratégie commerciale et la méthode de vente ;
• rendre visibles les indicateurs clés qui pilotent l’activité.
Chez Scale2Sell, on voit souvent qu’il suffit de 20% d’efforts de structuration pour éliminer 80% des risques perçus par un acquéreur.
Une entreprise devient transmissible lorsqu’elle devient prévisible. Les 12 à 36 mois avant une cession sont déterminants :
• stabiliser les équipes clés ;
• fiabiliser le pipeline commercial ;
• formaliser les process métiers ;
• mettre en place un comité de pilotage allégé ;
• transférer progressivement certaines relations stratégiques.
L’un des enseignements récurrents des dossiers Scale2Sell : ce travail est toujours plus rapide qu’on le croit… mais jamais instantané.
Il existe des signaux faibles, souvent ignorés, qui annoncent qu’une bascule devient urgente :
• vous êtes le seul à pouvoir dire « oui » ou « non » ;
• vos vacances créent un stress latent dans l’équipe ;
• les clients importants passent plus par vous que par l’entreprise ;
• votre agenda est le thermostat de la performance ;
• vous sentez que la croissance est limitée par votre bande passante.
Le « bon moment » est un alignement subtil : entreprise stable, marché porteur, dirigeant prêt à transmettre. Le contraire exact de la dépendance.
La dépendance au dirigeant est souvent invisible tant que tout va bien. Mais au moment décisif — croissance, structuration, cession — elle devient un facteur limitant majeur. Le dirigeant lucide sait reconnaître ce point de bascule et engager la transformation qui permet à son entreprise d’exister, performer et se transmettre… sans lui.
La vraie liberté du dirigeant commence le jour où son entreprise n’a plus besoin de lui pour fonctionner.
Chez Scale2Sell, nous accompagnons les dirigeants pour structurer leur entreprise, réduire les angles morts et rendre la société réellement désirable aux yeux des acquéreurs.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
.svg)
.svg)
.svg)
.png){kind=logo}