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Le secteur du traitement de l’eau représente un pilier de la transition industrielle et écologique. En 2026, il est estimé à plus de 80 milliards USD à l’échelle mondiale, avec un CAGR d’environ 5% (estimations) sur 2024–2029. Les moteurs de croissance reposent sur la réglementation environnementale, les besoins en infrastructures et la montée des solutions de réutilisation et de dessalement. L’Europe, sous pression pour moderniser ses réseaux, demeure un terrain d’investissement actif mais exigeant en capitaux.
Le marché reste concentré autour de leaders mondiaux comme Veolia, Suez, et Xylem, mais conserve une base régionale fragmentée, créant des opportunités de consolidation locales. En 2026, la fenêtre de tir pour une cession est favorable : cycles de financement actifs, pression sur les ressources, et attrait des fonds pour les infrastructures vertes.
Les acquéreurs stratégiques (Veolia, Suez, Grundfos) valorisent les synergies industrielles, les contrats publics et la continuité opérationnelle. Les fonds financiers recherchent la récurrence des revenus, les modèles de services (O&M) et la rentabilité prévisible. Les family offices et les MBI/MBO ciblent surtout des PME régionales avec une base technique solide.
L’implication du dirigeant post-cession dépend du type d’acheteur : présence minimale dans un LBO, plus longue pour un industriel intégrant les expertises internes. Les processus intègrent souvent des earn-outs liés à la performance et des clauses de non-concurrence sur 3–5 ans.
La préparation en amont est essentielle pour renforcer la transmissibilité et sécuriser un multiple élevé. Le diagnostic doit couvrir la dépendance au dirigeant, la qualité du reporting et la répartition du chiffre d’affaires (part récurrente, contrats pluriannuels, exposition clients).
Formaliser la gouvernance et bâtir une équipe managériale relais réduit les risques de dépendance. En parallèle, structurer un comité de pilotage et des reportings ESG et techniques renforce la crédibilité du dossier.
Un portefeuille équilibré entre services récurrents et projets capex améliore la visibilité et donc la valorisation. Les marges des contrats d’exploitation longue durée (O&M) peuvent soutenir un multiple EV/EBITDA supérieur de 1 à 2x à la moyenne du secteur.
L’intégration de systèmes ERP, la fiabilité des données et la conformité technique (ISO, REACH, ICPE) doivent être documentées. Une data room numérique prête devient un actif stratégique.
Le process suit le schéma classique : teaser → NDA → CIM → ciblage → Q&A → LOI → due diligence → closing. Une préparation rigoureuse du CIM et des KPIs environnementaux (eau traitée, taux de recyclage, intensité énergétique) sert la narration de valeur.
Le processus complet prend en moyenne 6–9 mois, avec une phase critique de due diligence technique et ESG.
Les principaux points de tension concernent les CAPEX futurs, les obligations contractuelles de performance et les passifs environnementaux potentiels.
Prévoir une communication séquencée pour éviter la désorganisation. Les talents clés doivent être fidélisés via des mécanismes de rétention ou bonus différés.
Les multiples observés se situent entre 8x et 11x EBITDA (estimations post-synergies), selon la part de récurrence et le positionnement technologique. Les drivers haussiers sont la durabilité, la digitalisation et les contrats récurrents. Les deals utilisent fréquemment des structures locked box avec ajustement limité via GAP.
Un mix « cash + earn-out » de 10–20% est courant pour aligner les intérêts post-cession. Les clauses R&W restent exigentes sur les passifs environnementaux.
L’IA, le monitoring et la maintenance prédictive accroissent la compétitivité. Probabilité : élevée. Impact sur la valeur : positif. Gagnants : intégrateurs digitaux, acteurs à maintenance connectée. Perdants : sociétés non digitalisées.
Les tensions sur l’eau et l’énergie renforcent la souveraineté hydrique en Europe et au Moyen-Orient. Probabilité : moyenne. Impact : positif à neutre. Facteurs déclencheurs : crises climatiques, régulations européennes, relocalisation industrielle.
La pression ESG et la guerre des talents techniques renforcent les barrières à l’entrée. Probabilité : élevée. Impact : positif sur les actifs bien gouvernés. Dynamiques culturelles : sobriété, transparence, attractivité métier.
Probabilité : moyenne, impact : élevé. Mitigation : délégation de fonctions, renforcement du comité exécutif.
Probabilité : faible à moyenne, impact : élevé. Mitigation : audits externes préalables et clauses spécifiques au SPA.
Probabilité : élevée, impact : moyen. Mitigation : ajustement de pricing, diversité contractuelle.
Probabilité : élevée, impact : élevé. Mitigation : politique RH d’attraction et plan de succession.
En 2025, Veolia a racheté WT&S (CDPQ) pour 1,75 Md USD, à un multiple post-synergies d’environ 11x EBITDA (estimations). Parallèlement, CriteriaCaixa a pris 5% de Veolia en mars 2025 (environ 1 Md EUR), soutenant une vision de long terme sur les infrastructures hydriques. Ces mouvements témoignent d’un appétit fort pour les plateformes intégrées. En 2026, le marché reste porteur, mais discriminant : la valeur est captée par les acteurs à revenus récurrents, digitalisés et intégrés.
1. Réduire la dépendance au dirigeant : stabiliser le management relais et documenter les processus (impact élevé, horizon moyen, KPI : taux d’autonomie opérationnelle).
2. Augmenter la récurrence de revenus : renforcer les contrats pluriannuels et les services O&M (impact élevé, horizon court, KPI : % revenus récurrents).
3. Fiabiliser la donnée et la data room : audit finance/juridique/ESG (impact moyen, horizon court, KPI : taux complet de Q&A sans réserve).
4. Valoriser les initiatives ESG et innovation : communication claire sur la durabilité et la technologie (impact élevé, horizon moyen, KPI : certification ISO/ESG).
5. Sécuriser les talents clés : plans de rétention et communication pré-cession (impact élevé, horizon court, KPI : taux de rétention >90%).
Sur les trois à cinq prochaines années, le secteur du traitement de l’eau restera au cœur des priorités industrielles et de l’investissement durable. La valeur se déplacera vers les entreprises combinant excellence opérationnelle, modèles récurrents et technologies de supervision intégrées. Les acquéreurs privilégieront les plateformes scalables et à fort contenu de service. Pour viser le haut de la fourchette de valorisation (9–11x EBITDA), un cédant doit démontrer la fiabilité de sa gouvernance, la prédictibilité de ses revenus et la rentabilité de ses solutions en environnement réglementé. La réussite d’une cession en 2026 reposera sur la capacité à montrer une vision durable et digitale de la gestion hydrique, alignée sur les attentes ESG et les synergies industrielles des groupes acheteurs.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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