Comment organiser la montée en compétences de mes managers ?

La montée en compétences des managers est un sujet central pour toute PME ou ETI en croissance. Le dirigeant attend souvent plus d’autonomie, plus de structure et plus de relais opérationnels… mais ne sait pas toujours comment organiser ce développement. Cet article propose une méthode claire, adaptée aux réalités du terrain, pour comprendre ce qu’est réellement la montée en compétences managériale et comment la structurer sans complexifier l’organisation.

Comprendre l’essentiel en quelques mots

La montée en compétences d’un manager, c’est sa capacité à élargir son champ d’action, à prendre de meilleures décisions et à encadrer une équipe de manière plus autonome. Cela ne signifie pas « donner plus de travail », mais plutôt « augmenter la valeur de ses actions ».

Trois idées simples à retenir :

• Un manager progresse quand il comprend ce qui est attendu de lui.
• Il avance plus vite avec un cadre clair : objectifs, outils, rituels.
• Le dirigeant doit créer un environnement où formation, feedback et responsabilisation coexistent.

Ce qu’un dirigeant doit savoir sur le sujet

Dans beaucoup de PME, les managers n’ont jamais été formés au management. Ils sont devenus managers parce qu’ils étaient bons techniquement. Résultat : ils managent par imitation, par intuition ou par réaction. C’est souvent suffisant jusqu’à un certain seuil, puis les limites apparaissent : conflits non gérés, perte d’engagement, décisions lentes, dépendance permanente au dirigeant.

Chez Scale2Sell, nous observons souvent que le problème n’est pas le manager lui-même, mais l’absence de cadre : pas de mission claire, pas de rituels, pas de formation, peu de feedback. Le dirigeant espère de l’autonomie, mais le manager ne sait pas exactement ce qu’il a le droit de décider.

Autre point important : faire grandir un manager ne consiste pas à accumuler des formations théoriques. La montée en compétences est avant tout un processus interne, lié à la compréhension du fonctionnement de l’entreprise, de ses priorités et de ses indicateurs.

Dans les petites structures, ce développement doit rester simple : clarifier les rôles, instaurer des moments d’échange, donner accès à des outils décisionnels et accompagner la prise de responsabilités de manière progressive.

Comment analyser votre situation

Voici une méthode simple en quatre étapes pour comprendre où vous en êtes.

Étape 1 : Évaluer les attentes non dites

Demandez-vous : qu’est-ce que j’attends réellement de mes managers ? Plus de décisions ? Plus de reporting ? Plus de gestion d’équipe ? Souvent, les attentes du dirigeant ne sont pas formalisées, ce qui crée des malentendus. Un court document d’une page suffit pour clarifier les missions essentielles.

Étape 2 : Identifier les compétences disponibles aujourd’hui

Observez les comportements concrets : comment le manager gère-t-il les conflits ? Est-il à l’aise avec les chiffres ? Sait-il déléguer ? Dans les dossiers que nous accompagnons chez Scale2Sell, nous constatons des décalages fréquents entre la perception du dirigeant et la réalité du terrain. L’enjeu n’est pas de juger, mais de comprendre.

Étape 3 : Définir un plan de progression réaliste

Une montée en compétences efficace repose sur une progression par paliers : d’abord clarifier la mission, puis stabiliser les rituels, puis développer l’aisance managériale, avant d’aborder la prise de décision stratégique. Aller trop vite fragilise l’ensemble.

Étape 4 : Mettre en place un suivi simple

Un point mensuel, un indicateur par manager (par exemple la stabilité de l’équipe), et un feedback régulier permettent d’ancrer les progrès. Pas besoin d’un système lourd pour commencer : la régularité est beaucoup plus importante que la sophistication.

Les erreurs fréquentes (et comment les éviter)

• Attendre que le manager devine ce que vous attendez
  Sans cadre, un manager ne peut pas progresser. La mission doit être dite, écrite et expliquée.
• Confondre montée en compétences et surcharge de travail
  Donner des responsabilités ne signifie pas ajouter des tâches. Il s’agit surtout de clarifier la prise de décision.
• Tout centrer sur des formations théoriques
  Les formations externes ne corrigent pas les problèmes internes d’organisation. Le management s’apprend dans l’action.
• Brûler les étapes
  Responsabiliser trop vite un manager encore fragile l’expose à l’échec et augmente sa dépendance au dirigeant.
• Négliger les rituels d’échange
  Sans rendez-vous réguliers, les problèmes s’accumulent et l’autonomie stagne.

Les bonnes pratiques pour aller plus loin

Étape 1

Formaliser une fiche de mission managériale d’une page. Elle précise les responsabilités, les décisions autorisées et les indicateurs suivis. Simple, mais extrêmement puissant pour cadrer l’action.

Étape 2

Mettre en place des rituels courts : un point hebdomadaire de 20 minutes, un tableau d’indicateurs partagé, un moment mensuel pour parler des difficultés managériales. L’expérience terrain de Scale2Sell montre que ces routines transforment la qualité du management.

Étape 3

Accompagner la montée en compétences par paliers. Par exemple : commencer par la communication interne, puis la priorisation, puis la gestion des conflits, puis la prise de décision budgétaire. Ce chemin progressif sécurise le développement du manager.

Chez Scale2Sell, nous constatons que les managers deviennent de vrais relais lorsqu’ils maîtrisent non seulement leur équipe, mais aussi la logique de pilotage de l’entreprise.