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Le secteur des sociétés de bien-être englobe le fitness, la nutrition, la santé mentale, le tourisme bien-être et les services digitaux associés. En 2023, l'économie mondiale du bien-être a atteint 6,3 trillions USD selon le Global Wellness Institute, avec une croissance annuelle moyenne prévue de +7,3 % jusqu’en 2028 (estimations). Ce niveau place le bien-être parmi les industries les plus dynamiques au monde.
La fenêtre de tir 2026 s’annonce favorable : la demande post-pandémie reste robuste, la digitalisation des offres renforce la récurrence des revenus et les capitaux privés (LBO, growth funds) recherchent des actifs scalables à maturité opérationnelle. Toutefois, les valorisations sont sensibles au coût du capital et à la qualité des données opérationnelles.
Le marché européen du bien-être demeure fragmenté, mais montre des signes de consolidation rapide autour de plateformes verticales (fit-tech, wellness B2B, spa & tourism). La concentration reste moyenne, laissant de la place à des stratégies de build-up.
Les acquéreurs stratégiques (chaînes hôtelières, opérateurs fitness, groupes santé/lifestyle) recherchent la synergie de marque, les bases clients et les concepts exportables. Les fonds financiers visent la scalabilité et la récurrence de revenus via des plateformes multimarques. Les family offices privilégient les actifs rentables à impact ESG positif et visibilité long terme. Les MBI/MBO restent minoritaires mais pertinents pour des sociétés très entrepreneuriales.
Les implications varient : les stratégiques offrent souvent un cash-out complet et intégration rapide; les financiers maintiennent le dirigeant avec earn-out sur 2–3 ans pour sécuriser la croissance; les family offices recherchent un équilibre entre rendement et sens social.
Le succès d’une cession repose sur la transmissibilité : réduire la dépendance au dirigeant, documenter les procédures clés et instaurer un management relais. Le capital humain (coachs, thérapeutes, managers de centre) doit être fidélisé par des plans de rétention.
Les acquéreurs valorisent la récurrence : abonnements digitaux, B2B bien-être corporate, programmes annuels. Les revenus ponctuels ou saisonniers (tourisme, spa) doivent être compensés par des contrats pluriannuels. La diversification géographique et sectorielle réduit le risque.
Une data room structurée est essentielle : KPIs mensuels (revenus récurrents, churn, NPS), CRM/ERP fiables, conformité RGPD, ESG et fiscalité transparente. La préparation vise à transformer une « histoire de fondateur » en actif transmissible.
Le process suit un déroulé classique : teaser → NDA → CIM → long list → short list → LOI → due diligence → SPA → closing. Les intermédiaires valorisent les actifs selon des logiques comparables au private equity, avec un accent sur la croissance récurrente et la satisfaction client.
Un processus typique dure 6 à 9 mois entre lancement et closing. Il convient d’anticiper les pics d’activité (saisons touristiques, campagnes marketing) pour éviter une baisse de performance pendant la vente.
Les acheteurs se concentrent sur : fiabilité des données clients, dépendance au dirigeant, clauses de non-concurrence, litiges ou licences d’exploitation. Ces points doivent être couverts en amont pour éviter des ajustements de prix.
Une communication contrôlée est vitale pour préserver la stabilité des équipes. Le cédant doit formaliser un plan de rétention pour le management clé et éviter les fuites d’information susceptibles d’affecter la performance pendant le process.
Les multiples observés varient selon la nature de l’actif : EV/EBITDA 6x à 12x pour les plateformes digitales et 4x à 8x pour les opérateurs physiques (estimations). Les drivers haussiers incluent la récurrence, la scalabilité, l’empreinte internationale et un pipeline ESG structuré. À l’inverse, la dépendance au fondateur, la faiblesse de marges ou un BFR lourd pèsent sur la valorisation.
Les mécaniques de prix courantes : locked box pour simplifier le closing, earn-out lié à la croissance des abonnés ou du CA, crédit vendeur sur 12–24 mois, et GAP standard (15–25 % du prix, sur 18–24 mois). Les clauses de non-concurrence couvrent généralement 2–3 ans sur le territoire d’activité.
L’essor de l’IA et des wearables renforce la personnalisation et la fidélisation client, améliorant les valorisations des acteurs digitalisés. Probabilité : élevée. Impact sur la valeur : positif. Gagnants : plateformes hybrides (EGYM, Mindbody). Perdants : studios non digitalisés.
Les tensions logistiques et les coûts d’énergie influencent les coûts opérationnels (spa, tourisme). Probabilité : moyenne. Impact sur valeur : neutre à négatif. Facteurs déclencheurs : instabilité énergétique, politiques de voyage, inflation.
La montée des attentes autour de la santé mentale et du bien-être au travail soutient durablement la demande. Probabilité : élevée. Impact : positif. Dynamiques culturelles : bien-être comme norme de management, inclusion, santé préventive.
Probabilité élevée, impact élevé. Mitigation : mise en place d’un second rang managérial et transfert client formalisé.
Probabilité moyenne, impact moyen. Mitigation : passage à des modèles d’abonnement et diversification B2B.
Probabilité moyenne, impact élevé. Mitigation : audits de conformité, certifications, transparence des données.
Probabilité moyenne, impact moyen. Mitigation : ajustement du cycle d’encaissement et négociation fournisseurs.
Le marché reste actif malgré un environnement de taux élevé. Des transactions emblématiques : L Catterton / Solidcore (2024), EGYM (2024, levée 200 M$), Mindbody-ClassPass (pré-IPO 2025), Hero Group rachète Deliciously Ella (2023–2024), Supreme rachète SlimFast Europe (2025). Ces opérations indiquent un appétit élevé pour les marques bien-être pérennes et les plateformes scalables.
1. Réduire la dépendance au dirigeant (impact élevé, horizon court) : constituer un comité de direction et formaliser les responsabilités clés.
2. Accroître la récurrence & la visibilité du CA (impact élevé, horizon moyen) : développer l’abonnement & B2B wellness corporate.
3. Structurer la data room (impact moyen, horizon court) : fiabiliser reporting, RGPD, contrats fournisseurs.
4. Renforcer la gouvernance & l’ESG (impact moyen, horizon moyen) : documenter conformité et politique RSE.
5. Consolider la stratégie digitale (impact élevé, horizon long) : intégrer IA, CRM et expérience omnicanale.
À horizon 2026–2028, les sociétés de bien-être se situent à la croisée de la santé, du digital et de la durabilité. Les acheteurs valoriseront les plateformes capables de démontrer récurrence, scalabilité et alignement ESG. Les dirigeants qui anticipent leur cession par une professionnalisation des données, une gouvernance claire et une différenciation technologique pourront viser le haut de la fourchette de valorisation. La clé sera de transformer une marque inspirante en actif transmissible et prédictible, soutenu par une rentabilité démontrée et des relais managériaux robustes.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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