Comment expliquer une année pourrie dans mes comptes ?

Quand un dirigeant découvre une année « pourrie » dans ses comptes, la première réaction est souvent un mélange d’incompréhension, d’inquiétude et parfois de culpabilité. Pourtant, une mauvaise année comptable n’est pas rare dans la vie d’une PME ou d’une ETI. Elle peut même devenir un point de bascule si l’on comprend correctement ce qui s’est passé. L’objectif de cet article est de vous offrir une lecture simple, claire et utile de ces situations, sans jargon inutile.

Comprendre l’essentiel en quelques mots

Une « mauvaise année » n’est pas toujours synonyme d’entreprise en danger. La plupart du temps, elle résulte d’un mélange de trois facteurs : ce qui vous est arrivé (le contexte), ce que vous avez décidé (les choix internes), et ce que vos chiffres racontent réellement (la structure financière).

Avant de paniquer, il faut poser une question simple : s’agit‑il d’un accident ponctuel ou d’un problème structurel ? Cette distinction change tout. Une baisse de marge temporaire n’a rien à voir avec un modèle économique qui s’essouffle.

Ce qu’un dirigeant doit savoir sur le sujet

Une mauvaise année se lit rarement en une seule ligne du compte de résultat. Elle apparaît dans un ensemble d’indicateurs : marge brute, masse salariale, niveau d’activité, trésorerie, investissements, dépendance à quelques clients… Chaque élément raconte une partie de l’histoire.

Chez Scale2Sell, nous observons souvent que les dirigeants se concentrent uniquement sur le résultat net, alors que ce n’est que la conséquence finale d’une chaîne de mouvements. Une entreprise peut perdre de l’argent tout en se renforçant, comme lors d’un investissement stratégique. À l’inverse, elle peut afficher un bon résultat en étant fragilisée, par exemple si la trésorerie se dégrade.

Comprendre une mauvaise année, c’est donc accepter que les comptes sont un thermomètre : ils ne jugent pas, ils mesurent. Encore faut‑il savoir quoi mesurer.

Comment analyser votre situation

Voici une méthode simple, utilisable même sans formation comptable.

Étape 1 : Identifier la nature de la dégradation
Demandez-vous quel poste a réellement bougé : chiffre d’affaires, marge, coûts, trésorerie ? Par exemple, une PME industrielle que nous avons accompagnée avait un résultat en forte baisse… mais uniquement parce que ses matières premières avaient doublé. Rien d’opérationnel n’avait changé.

Étape 2 : Séparer conjoncturel et structurel
Une perte liée à la hausse temporaire d’un coût, à un arrêt de production ou à un client qui reporte une commande n’a pas le même sens qu’une perte causée par un modèle non rentable. La distinction est vitale.

Étape 3 : Relire vos décisions internes
Une mauvaise année peut venir d’un recrutement anticipé, d’un investissement mal timé ou d’un changement d’organisation. Cela ne signifie pas que la décision était mauvaise : simplement que son effet financier est tombé trop tôt ou trop fort.

Étape 4 : Mesurer l’impact sur l’avenir
Une mauvaise année est grave seulement si elle met en danger la trésorerie, la capacité à financer l’exploitation, ou la confiance des partenaires. Beaucoup d’entreprises ont des années « creuses » sans que cela ne mette en péril leur trajectoire.

Les erreurs fréquentes (et comment les éviter)

• Confondre résultat et trésorerie
  Beaucoup de dirigeants pensent que le résultat explique la trésorerie. En réalité, ce sont deux mécanismes différents. On peut perdre de l’argent tout en générant du cash, et inversement.
• Focaliser sur un seul indicateur
  Regarder uniquement le chiffre d’affaires ou la marge masque la vision globale. Une mauvaise année vient presque toujours d’un faisceau de facteurs.
• Accuser le contexte sans analyser l’interne
  Certes, l’inflation, les délais ou les clients jouent un rôle. Mais les choix internes comptent autant : prix, organisation, stocks, priorités…
• Ne pas documenter ce qui s’est passé
  Si vous devez un jour céder votre entreprise, un acquéreur exigera une explication claire des années atypiques. Sans notes, sans justification, cela devient un risque perçu.
• Agir trop vite
  Une réaction brutale (couper des ressources, changer de stratégie, arrêter un projet) peut déstabiliser plus que la mauvaise année elle-même.

Les bonnes pratiques pour aller plus loin

Étape 1 – Construire une analyse simple, mais régulière

Un dirigeant n’a pas besoin de devenir expert-comptable. En revanche, il doit suivre 5 à 7 indicateurs clés tous les mois : marge, trésorerie nette, masse salariale, carnet de commandes, rentabilité par activité. L’expérience terrain de Scale2Sell montre que les entreprises qui pilotent peu se retrouvent plus vulnérables lors d’une « mauvaise année ».

Étape 2 – Expliquer l’année par des causes factuelles

Pour vous, pour vos partenaires, pour de futurs acquéreurs, il est essentiel d’écrire une note d’une page qui résume ce qui s’est passé : le contexte, les décisions, les impacts, et ce qui a été corrigé. C’est un outil simple mais déterminant pour éviter les interprétations.

Étape 3 – Distinguer ce qui doit être corrigé de ce qui doit être assumé

Dans les dossiers que nous accompagnons chez Scale2Sell, nous voyons souvent qu’une mauvaise année peut être transformée en argument positif… à condition d’être expliquée. Une hausse temporaire des coûts ou un investissement stratégique peut rassurer, si l’impact est clair et maîtrisé.