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Le secteur des entreprises de travaux publics (ETP) constitue l’un des piliers structurants des investissements européens dans les infrastructures de transport, d’énergie et de réseaux numériques. Selon le FIEC Statistical Report 2025, la branche du civil engineering affiche une croissance robuste (+5,9 % en 2024 et +5,4 % en 2025 en volume), contrastant avec le recul du résidentiel (-3,9 %). Cette réorientation des budgets publics vers les infrastructures renforce la visibilité des carnets de commandes et, par conséquent, la valorisation des entreprises disposant de contrats à long terme et d’une exposition stable aux marchés publics. En 2026, la fenêtre de tir demeure favorable grâce à la modernisation des réseaux, la transition énergétique et la digitalisation des chantiers (BIM, jumeaux numériques).
L’appétit des acquéreurs est renforcé par une logique de consolidation à l’échelle européenne et transatlantique (exemples : fusions Flatiron‑Dragados, acquisitions ciblées par Hochtief/ACS). Cependant, la valorisation dépend fortement de la visibilité des flux, de la maîtrise des coûts et de la capacité à démontrer une gouvernance et une traçabilité fiables.
Trois grandes catégories d’acheteurs se distinguent :
Les acquéreurs stratégiques (groupes de BTP, concessionnaires, utilities) recherchent des synergies et un backlog robuste. Ils privilégient les acteurs capables d’intégrer conception, exécution et maintenance. La présence du dirigeant post‑cession est souvent réduite (6–12 mois). Les processus sont exigeants (due diligence complète) mais offrent des multiples élevés.
Les acquéreurs financiers (fonds d’infrastructure, LBO) valorisent la récurrence des cash-flows et la stabilité des marges. La structure comprend fréquemment un earn‑out ou un crédit vendeur pour aligner les intérêts. Le dirigeant est souvent sollicité 2–3 ans en co‑pilotage.
Les family offices ou MBI/MBO privilégient les entreprises bien structurées présentant un potentiel local solide. Les conditions sont flexibles, mais les montants d’acquisition restent plus limités.
La dépendance au dirigeant reste souvent élevée. Il est impératif d’établir un relais managérial documenté et d’encadrer les relations clés avec les donneurs d’ordre publics. Un comité de direction fonctionnel renforce la crédibilité.
Les acquéreurs privilégient les revenus récurrents issus de contrats pluriannuels, de concessions ou de services de maintenance. L’objectif est de réduire la concentration client et d’améliorer la prédictibilité. L’analyse des marges par type de projet (travaux, maintenance, études) doit être fournie.
L’intégrité des données (ERP, CRM, suivi de chantiers) est essentielle. Une data room prête, incluant les KPI financiers (EBITDA ajusté, BFR, ratios de backlog/CA), les dossiers RH, les conformités juridiques et les litiges, sécurise le processus.
Un process classique M&A se déroule sur 9 à 12 mois : teaser, NDA, CIM, sélection des candidats (long list – short list), management presentations, LOI, puis due diligence et closing. Un calendrier structuré limitant les interruptions liées aux appels d’offres publics est critique. Les points de friction courants concernent la comptabilisation du backlog, les provisions, la reconduction des marchés et les engagements ESG.
Phase exploratoire (2 mois) → ouverture du process (4 mois) → due diligence (3 mois) → négociation finale et closing (2–3 mois).
Les discussions autour des garanties de passif et du transfert des contrats publics exigent une préparation juridique approfondie.
La rétention des cadres de chantier et du management intermédiaire doit être sécurisée (bonus maintien ou clauses de continuité).
Les multiples observés dans le civil engineering s’échelonnent autour de 6× à 9× l’EBITDA (estimations), selon la taille, la diversification et la qualité des portefeuilles. Les drivers haussiers incluent : visibilité du backlog (> 24 mois), marges opérationnelles > 10 %, digitalisation. Les drivers baissiers : dépendance publique forte, CAPEX élevés, risques de litiges. Les mécanismes de prix utilisent fréquemment une structure locked box pour sécuriser la transaction, assortie de clauses de non‑concurrence et d’un GAP limité à 12–24 mois.
L’adoption du BIM, des jumeaux numériques et de l’IA de gestion augmente la productivité. Probabilité : élevée ; impact sur la valeur : positif. Gagnants : acteurs digitalisés et intégrés ; perdants : PME sans ERP ni traçabilité.
Les tensions énergétiques et les politiques industrielles européennes favorisent la relocalisation des investissements. Probabilité : moyenne ; impact : neutre à légèrement positif. Facteurs : budgets européens, stabilité des matières premières.
La pénurie de main‑d’œuvre qualifiée et la transition écologique imposent de nouveaux standards ESG. Probabilité : élevée ; impact : neutre à négatif. Les entreprises investissant dans la formation et la durabilité maintiennent la valeur.
Probabilité : élevée ; impact : élevé. Mitigation : délégation, plan de succession et documentation des relations clés.
Probabilité : élevée ; impact : moyen. Mitigation : contrats indexés, clauses d’ajustement, achats groupés.
Probabilité : moyenne ; impact : élevé. Mitigation : audit juridique pré‑cession, assurance RC et clause GAP.
Probabilité : moyenne ; impact : moyen. Mitigation : optimisation du cash‑flow et renégociation des délais fournisseurs.
La consolidation Flatiron‑Dragados (2024‑2025) entre ACS et Hochtief a créé un opérateur géant du civil nord‑américain. En Europe, Turner (Hochtief) a acquis Dornan Engineering en 2024 pour renforcer ses capacités en ingénierie. Ces opérations révèlent une logique de consolidation continue et une forte demande pour les plateformes solides et digitalisées. Les multiples observés dans les transactions européennes 2024–2025 confirment une fourchette de 6× à 9× l’EBITDA, avec une prime pour les actifs à haute visibilité contractuelle.
1. Réduire la dépendance au dirigeant – Impact élevé ; Horizon 6–12 mois ; KPI : autonomie opérationnelle, taux de délégation.
2. Fiabiliser la donnée et le reporting – Impact élevé ; Horizon court ; KPI : fiabilité des marges, délais de clôture financière.
3. Renforcer la récurrence des revenus – Impact élevé ; Horizon moyen ; KPI : % de CA sous contrats pluriannuels.
4. Optimiser la structure financière – Impact moyen ; Horizon court ; KPI : ratio dette/EBITDA, BFR net.
5. Sécuriser les talents et la continuité managériale – Impact élevé ; Horizon moyen ; KPI : taux de rétention, plan de succession validé.
À horizon 2026–2028, le secteur des travaux publics offre un cadre de cession attractif, porté par la transition énergétique, la modernisation des infrastructures et l’appétit des investisseurs pour des flux prévisibles. Les acheteurs stratégiques privilégient les plateformes solides, digitalisées et durables. Les dirigeants qui sauront démontrer un backlog sécurisé, un management autonome et une gouvernance de qualité pourront viser le haut de fourchette (7–9× EBITDA). La réussite passera par la qualité du reporting, la fiabilité opérationnelle et la capacité à transformer la récurrence en valeur durable.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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