.png)
En 2026, le secteur européen du traitement des déchets connaît une phase de consolidation soutenue, portée par les géants Veolia, Renewi et FCC, ainsi que par des fonds d’infrastructure internationaux tels que Macquarie et BC Investment Management. Le marché mondial dépasse désormais 1 400 milliards USD (2024) et pourrait atteindre 2 300 milliards en 2034 (estimations), avec une croissance stimulée par l’urbanisation, l’économie circulaire et les directives européennes renforçant les obligations de recyclage. La capacité d’incinération énergétique (Waste-to-Energy) européenne avoisine 4,9 GW, illustrant un secteur à forte intensité capitalistique et technologique. En Europe, la concentration augmente, les barrières à l’entrée sont fortes, et les contrats pluriannuels avec les collectivités assurent une visibilité élevée sur les revenus. 2026 apparaît comme une fenêtre de tir favorable pour la cession : les repreneurs recherchent des plateformes intégrées prêtes à bénéficier de synergies, tandis que la pression réglementaire encourage les regroupements d’acteurs performants.
Les acquéreurs stratégiques (Veolia, FCC) recherchent des synergies industrielles, des sites de valorisation régionaux et une continuité contractuelle. Les acquéreurs financiers (fonds d’infrastructure, private equity) privilégient la récurrence et la résilience du cash-flow, avec un horizon d’investissement de 5–8 ans. Les MBI/MBO interviennent ponctuellement sur des niches régionales ou spécialisées. Les family offices privilégient des modèles stables et contractuellement sécurisés. Chacun valorise la qualité du portefeuille client et la capacité à croître sans surinvestir en CAPEX. Au plan des termes, les fonds imposent souvent un earn-out et demandent un maintien temporaire du dirigeant (12–24 mois) pour sécuriser la transition.
Anticiper la cession dans le traitement des déchets suppose de transformer une organisation opératoire en un actif transmissible et auditable. La priorité n°1 reste la formalisation du management intermédiaire et la réduction de la dépendance au fondateur. La data room doit être exhaustive, couvrant finance, contrats publics/privés, conformité et données ESG. La traçabilité des flux et la qualité du reporting seront scrutées, notamment les indicateurs de performance (taux de valorisation, coûts d’enfouissement, productivité du tri, efficacité énergétique des sites).
Mettre en place une gouvernance claire, identifier les successeurs clés et documenter les processus critiques. Les cessions réussies intègrent un plan de continuité et des délégations opérationnelles avant lancement du process.
Les contrats pluriannuels (souvent 3–10 ans) assurent la stabilité. Les revenus récurrents issus de services municipaux et industriels pèsent plus de 70% dans la valorisation. Les variations liées aux matières recyclées (plastique, métaux, papier) influencent la perception du risque.
L’intégration d’outils digitaux (IoT, IA de tri, reporting ESG) et la robustesse des ERP sont des accélérateurs de multiple. Les investisseurs valorisent les sociétés capables d’optimiser le CAPEX et le BFR via la maintenance prédictive.
Le process suit classiquement les étapes : teaser, NDA, CIM, long list, short list, LOI, due diligence, négociation du SPA et closing. Dans ce secteur, l’accent porte sur la revue environnementale et de conformité, les audits contractuels et la qualité des actifs.
Le processus complet dure en moyenne 8 à 10 mois. Les audits ESG et réglementaires rallongent souvent les délais de 4 à 6 semaines. L’anticipation de ces éléments est cruciale pour maintenir la tension concurrentielle entre acheteurs.
Les points sensibles récurrents concernent les litiges environnementaux, la conformité REP, les coûts d’entretien d’équipements et les engagements contractuels liés aux subventions publiques.
La fidélisation du personnel clé et la communication graduelle auprès des équipes sont déterminantes. Les repreneurs prêtent une attention particulière au turnover et à la stabilité des équipes d’exploitation.
En Europe, les transactions s’observent sur des multiples EV/EBITDA de 7x à 10x (estimations) selon la taille, la marge et la contractualisation. Les drivers haussiers incluent la récurrence, la performance environnementale et la scalabilité. Les drivers baissiers concernent la dépendance aux marchés de matières et les CAPEX lourds. Les dispositifs contractuels courants sont le locked box (souvent privilégié), les earn-outs indexés sur la performance post-cession et le crédit vendeur pour faciliter la structuration. Les clauses GAP (garanties actives-passif) et non-concurrence sont systématiques.
L’adoption de l’automatisation et de l’IA dans le tri et la gestion de données accroît la productivité et l’attractivité des actifs. Probabilité : élevée ; impact sur valeur : positif ; gagnants : opérateurs digitalisés. Perdants : acteurs sous-équipés.
Les tensions énergétiques et les politiques de relocalisation européennes influent sur le coût d’exploitation. Probabilité : moyenne ; impact sur valeur : neutre à légèrement négatif selon la dépendance énergétique.
La sensibilité sociétale à l’économie circulaire et la pression ESG renforcent la valorisation des acteurs durables. Probabilité : élevée ; impact sur valeur : positif. Dynamique : montée des critères durabilité et transparence.
Probabilité : élevée ; Impact : moyen. Mitigation : diversifier les clients, indexer les tarifs, renforcer la base privée.
Probabilité : moyenne ; Impact : élevé. Mitigation : négociation d’indexations et optimisation énergétique.
Probabilité : moyenne ; Impact : élevé. Mitigation : audit préalable et provisionnement.
Probabilité : élevée ; Impact : moyen. Mitigation : plan d’investissement étalé et refinancement long terme.
Les dernières opérations confirment l’appétit des acquéreurs : Renewi a vendu son activité UK Municipal à Biffa (2024) avant son rachat complet par Macquarie et BCI (2025). FCC a intégré Urbaser UK (2024). Veolia a acquis la totalité de Water Technologies and Solutions auprès de CDPQ (2025) pour 1,75 Md USD. Ces signaux traduisent un marché vendeur équilibré mais exigeant sur la qualité des données et la performance environnementale. Les multiples se maintiennent dans le haut de fourchette pour les actifs à forte intégration régionale.
Les dirigeants souhaitant préparer une cession d’ici 12–24 mois doivent prioriser :
À horizon 2026–2028, le secteur du traitement des déchets conserve un profil attractif grâce à des flux stables, une forte visibilité contractuelle et une intégration croissante des technologies de valorisation. Les acheteurs se concentreront sur les portefeuilles durables, automatisés et capables d’offrir une croissance rentable sans alourdir le CAPEX. Ceux qui anticipent, professionnalisent la gouvernance et démontrent la résilience de leurs marges viseront le haut de la fourchette des multiples. En somme, convertir une exploitation industrielle en actif structuré et transparent reste le cœur de la création de valeur lors d’une cession dans ce secteur.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)