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Le secteur des installateurs de pompes à chaleur (PAC) traverse une période charnière : après un cycle de croissance rapide entre 2020 et 2023, la demande a connu une contraction d’environ 20 à 25% en 2024 (estimations EHPA) avant de se stabiliser en 2025. En 2026, le marché européen se rééquilibre, soutenu par les programmes REPowerEU et par les politiques nationales de rénovation énergétique. La taille du parc installé dépasse 25 millions d’unités, avec encore un potentiel de croissance considérable pour atteindre l’objectif de 60 millions à horizon 2030. Ce désalignement temporaire entre la demande à court terme et les ambitions à long terme crée une fenêtre de consolidation favorable aux acquisitions et aux cessions.
Les acquéreurs ciblent particulièrement les opérateurs capables d’industrialiser l’installation, d’intégrer des services récurrents (maintenance, monitoring, financement) et de présenter une traçabilité financière et opérationnelle robuste. Les multiples EV/EBITDA observés oscillent entre 6x et 10x selon la taille et la récurrence (estimations). En 2026, la fenêtre de tir est jugée modérément favorable, à condition d’un positionnement clair et d’une préparation minutieuse.
Le marché attire à la fois des acquéreurs stratégiques (groupes HVAC, utilities, energy services) cherchant des synergies opérationnelles, et des fonds financiers visant des plateformes de build-up énergétique. Les family offices et acteurs MBI/MBO se positionnent aussi sur des entreprises régionales bien structurées.
Les industriels valorisent la capacité de déploiement rapide, l’accès à une clientèle locale et les contrats de maintenance. Les investisseurs financiers recherchent une scalabilité et une récurrence documentée. Ces profils influencent la structure de deal : plus d’earn-out pour les fonds, davantage de crédit vendeur pour les industriels, et présence du dirigeant sur 12–24 mois post-closing.
Le principal enjeu réside dans la dépendance au dirigeant. La documentation des processus, la clarification des rôles et la montée en puissance du management intermédiaire sont prioritaires. Une gouvernance formalisée est perçue comme une réduction de risque majeure.
Les revenus ponctuels liés à l’installation pure valorisent moins qu’une base récurrente de maintenance et d’abonnement. Pour maximiser la valeur, il convient d’augmenter la part de revenus récurrents (>25% du CA idéalement) et de fiabiliser les marges par client.
Une data room complète (finance, juridique, RH, opérations, ESG) et des systèmes informatisés (ERP/CRM) constituent des atouts décisifs pour la due diligence. L’entreprise doit être présentée comme un actif industrialisable plutôt qu’une société d’artisanat.
Un calendrier standard s’étale sur 6 à 9 mois : teaser → NDA → CIM → présélection → LOI → due diligence → SPA → closing. Chaque étape doit être soutenue par un corpus documentaire robuste et une communication proactive.
Les litiges commerciaux, la dépendance à des aides publiques ou les écarts entre chiffre d’affaires déclaré et réel constituent les principales zones de friction. Une validation préalable de ces éléments permet d’éviter des retraits d’offre ou des renegociations défavorables.
Le turnover des techniciens et la sensibilité sociale à l’annonce d’une vente imposent une communication rigoureuse. Transparence sélective et maintien de la motivation sont cruciaux jusqu’au closing.
Les multiples observés se situent entre 6x et 10x l’EBITDA (estimations) selon la taille, la récurrence et la présence de contrats pluriannuels. Les principaux drivers de valeur sont la digitalisation, la fidélisation client, la stabilité du BFR et la qualité du pipeline de ventes.
Les deals s’appuient majoritairement sur une structure locked box pour sécuriser la trésorerie et un schéma mixte (earn-out/crédit vendeur) pour aligner les intérêts. Les GAP couvrent 20–30% du prix pour 18–24 mois. Les clauses de non-concurrence (2–3 ans) demeurent standard.
L’intégration de solutions numériques (monitoring, IA prédictive, pilotage énergétique) renforce la rentabilité et les multiples. Probabilité : élevée. Impact : positif. Gagnants : acteurs digitalisés, plateformes intégrées. Perdants : installateurs traditionnels non outillés.
Les politiques énergétiques européennes (REPowerEU) soutiennent le secteur, mais les variations de prix de l’électricité et du gaz restent sensibles. Probabilité : moyenne. Impact : neutre à positif selon pays. Facteurs clés : subventions, stabilité budgétaire, prix de l’énergie.
La guerre des talents et la formation des installateurs influencent la capacité de croissance. Probabilité : élevée. Impact : négatif sans politique RH proactive. Une montée en compétence interne et des accords de formation peuvent en atténuer l’effet.
Probabilité : élevée / Impact : élevé — Mitigation : mettre en place un management relais et documenter les processus décisionnels.
Probabilité : moyenne / Impact : moyen — Mitigation : diversifier la clientèle, contractualiser sur la maintenance, stimuler la récurrence.
Probabilité : élevée / Impact : moyen — Mitigation : former et fidéliser via des parcours métiers attractifs.
Probabilité : moyenne / Impact : élevé — Mitigation : audit régulier, veille réglementaire et renforcement du service QHSE.
Les transactions menées entre 2024 et 2025 confirment l’intérêt des investisseurs pour les modèles hybrides et digitalisés. En 2025, 1KOMMA5° a étendu son financement pré-IPO avec une croissance de son chiffre d’affaires doublée, tandis qu’Enpal a renforcé sa capacité de financement via une securitisation importante pour le résidentiel. Assemblin Caverion, quant à lui, poursuit une consolidation dans le MEP en Europe du Nord, preuve d’un secteur en recomposition active.
1. Réduire la dépendance au dirigeant – Impact : élevé / Horizon : court / KPI : taux d’autonomie du management, délégation effective.
2. Accroître la récurrence du chiffre d’affaires – Impact : élevé / Horizon : moyen / KPI : % CA maintenance, nombre de contrats pluriannuels.
3. Fiabiliser le reporting et la data – Impact : élevé / Horizon : court / KPI : taux d’exhaustivité du CRM, délais de clôture mensuelle.
4. Renforcer la conformité et les assurances – Impact : moyen / Horizon : court / KPI : ratio conformité/litiges, audit interne validé.
5. Sécuriser les talents clés – Impact : moyen / Horizon : long / KPI : taux de rétention, ratio RH qualifiés.
À horizon 2029, le marché européen de l’installation de pompes à chaleur restera l’un des piliers de la transition énergétique. Les attentes des acheteurs se concentreront sur la récurrence des revenus, la digitalisation et la scalabilité des modèles. Les acteurs capables de démontrer un pilotage rigoureux de la donnée, une gouvernance claire et une offre intégrée installer‑maintenir‑financer obtiendront les meilleurs multiples. La réussite d’une cession passe par une préparation proactive dès 12 mois avant le deal : clarifier la stratégie, stabiliser les marges et documenter la performance. Les cédants qui traiteront leur entreprise comme un actif investissable plutôt qu’un service artisanal capteront durablement le haut de fourchette.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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