Comment évaluer mon besoin réel de financement ?

Introduction

Évaluer son besoin réel de financement est l’une des questions les plus courantes — et souvent les plus délicates — pour un dirigeant de PME ou d’ETI. On sait que l’entreprise a besoin d’argent, mais combien exactement ? Pour quoi ? Et surtout : à quel moment ? Une bonne estimation évite les tensions de trésorerie, les crédits inutiles et les décisions précipitées. Cet article vous propose une méthode simple, accessible et adaptée au quotidien des petites et moyennes entreprises.

Comprendre l’essentiel en quelques mots

Le besoin réel de financement correspond au montant nécessaire pour que l’entreprise puisse :

• financer son activité courante,
• faire face aux décalages de trésorerie,
• réaliser ses projets (investissements, recrutements, développement),
• sans mettre en risque sa stabilité financière.

En d’autres termes, il s’agit de chiffrer ce qu’il faut réellement pour fonctionner sereinement, sans excès ni sous-estimation.

Ce qu’un dirigeant doit savoir sur le sujet

Dans la pratique, beaucoup de dirigeants se focalisent uniquement sur le montant qu’ils pensent avoir besoin. Mais la finance d’entreprise fonctionne rarement à l’intuition. Le bon calcul repose sur trois dimensions simples :

• le fonctionnement quotidien de l’entreprise,
• la saisonnalité ou les décalages entre encaissements et décaissements,
• les projets futurs.

Chez Scale2Sell, nous observons souvent que le problème n’est pas le manque d’argent mais l’absence de vision claire sur les flux. Un dirigeant peut penser avoir besoin de 300 000 € pour « respirer », alors que l’analyse montre qu’un besoin de 120 000 € suffit… ou qu’un financement de 500 000 € serait plus prudent selon sa croissance.

Une bonne évaluation du besoin, c’est éviter les erreurs classiques : demander trop peu, trop tard, ou demander un financement qui ne correspond pas aux vrais enjeux de l’entreprise.

Comment analyser votre situation

Voici une méthode simple, accessible et applicable dès aujourd’hui.

Étape 1 : Cartographier vos flux de trésorerie

Listez vos entrées et sorties d’argent sur une période de 12 mois. L’objectif n’est pas la précision comptable absolue, mais la visibilité. Identifiez :

• vos dépenses fixes (salaires, loyers, abonnements),
• vos dépenses variables (achats, production),
• vos encaissements et leurs délais moyens.

Par exemple, une entreprise que nous avons accompagnée encaissait ses clients à 45 jours mais payait ses fournisseurs à 15 jours : un décalage structurel qui créait une tension régulière sans être un « problème » de rentabilité.

Étape 2 : Identifier les décalages et les pics

Beaucoup de dirigeants sous-estiment l’impact des pics de trésorerie. Une activité saisonnière, un gros client, un lancement de produit… peuvent créer des variations importantes. Visualiser ces fluctuations permet de déterminer si le besoin est ponctuel, structurel ou lié à votre croissance.

Étape 3 : Lister vos projets à 12–24 mois

Le besoin de financement n’est pas seulement une question de trésorerie. Il s’agit aussi de financer vos ambitions :

• recrutements,
• investissements matériels,
• dépenses marketing,
• modernisation de l’outil de production.

Dans les dossiers que nous accompagnons chez Scale2Sell, un dirigeant sur deux oublie d’intégrer ces projets, ce qui fausse totalement le besoin réel.

Étape 4 : Mettre en face les ressources disponibles

Comparez ensuite vos besoins avec vos capacités actuelles :

• trésorerie disponible,
• capacités d’autofinancement,
• possibilités de financement (banques, aides, investisseurs).

L’écart entre les deux donne votre besoin réel. L’objectif : éviter le sous-financement chronique et les financements trop coûteux ou mal choisis.

Les erreurs fréquentes (et comment les éviter)

• Confondre besoin de financement et manque de trésorerie
  Les tensions ponctuelles ne justifient pas toujours un prêt. Parfois, un simple ajustement des délais suffit.
• Estimer le besoin « au feeling »
  L’intuition d’un dirigeant est précieuse, mais elle doit être validée par des chiffres simples.
• Oublier les projets futurs
  Le financement doit accompagner la stratégie, pas seulement colmater les trous.
• Demander trop tard
  Un financement se négocie mieux quand l’entreprise va bien, pas quand la caisse est vide.
• Tout confondre dans un seul financement
  Financer l’exploitation et financer un investissement sont deux logiques différentes.

Les bonnes pratiques pour aller plus loin

1. Construire un prévisionnel simple mais vivant

Un prévisionnel n’est pas un fichier figé. C’est un outil de pilotage. Une mise à jour mensuelle suffit pour anticiper les tensions et ajuster vos décisions.

2. Mettre en place un suivi de trésorerie hebdomadaire

Beaucoup de dirigeants pensent que c’est chronophage. En réalité, 15 minutes par semaine permettent d’éviter 80% des surprises. L’expérience terrain de Scale2Sell montre que les entreprises les plus sereines ont toutes un rituel simple de trésorerie.

3. Distinguer clairement financement court terme et long terme

Un découvert bancaire peut suffire pour absorber des décalages ponctuels. À l’inverse, un investissement doit être financé sur plusieurs années. Mélanger les deux crée des tensions inutiles et fragilise la structure financière. Scale2Sell accompagne régulièrement des dirigeants pour éclaircir cette frontière et sécuriser leur stratégie financière.