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La vente d'une entreprise ne marque pas une fin, mais le début d'une transition décisive. Pour le dirigeant cédant comme pour le repreneur, cette période post-cession recèle autant d’opportunités que de menaces : risques de désorganisation, perte de repères, tensions de gouvernance, ou encore fuite des talents et dilution de la culture. Bien trop d’entreprises négligent cette phase, pensant que la signature suffit à assurer la continuité. Pourtant, un accompagnement orchestré et structuré permet de sécuriser la transmission, de préserver l’intelligence collective et d’anticiper le pilotage des nouveaux actionnaires.
La première étape consiste à définir une gouvernance claire pour la phase de transition : rôles, responsabilités, circuits de décision, et processus d’arbitrage doivent être explicités et connus de tous. Créez un comité de pilotage post-cession réunissant repreneurs, cédant (s’il reste impliqué), et managers clés, avec un agenda précis : revue d’avancement, résolution des points de friction, pilotage des synergies.
Le départ d’un dirigeant s’accompagne souvent d’une perte de connaissances implicites : routines, réseaux, méthodes informelles. Pour préserver l’efficacité opérationnelle, documentez les process critiques : checklist des routines managériales, annuaire des contacts clés, « manuel du dirigeant sortant ». Organisez des sessions formelles de passation, impliquant à la fois le cédant, le repreneur et les équipes, pour transmettre non seulement les outils, mais aussi la culture d’entreprise.
Pour éviter la désorganisation, instaurez rapidement les routines de suivi : points hebdomadaires avec les nouveaux actionnaires, reporting opérationnels structurés, revue des KPIs critiques pour l’activité. Prévoyez une période de shadow management, durant laquelle l’ancien dirigeant accompagne le nouveau dans le pilotage, sans parasite le processus de prise en main.
L’importance de l’accompagnement humain est souvent sous-estimée. La sortie du dirigeant – même lorsqu’il demeure impliqué quelque temps – provoque un choc identitaire, des questionnements sur l’utilité, le rythme, la posture : comment aider le cédant à trouver sa juste place ? Intégrez un volet de coaching ou de mentorat dans le dispositif post-cession, pour accompagner le dirigeant sortant dans sa redéfinition personnelle et professionnelle.
N’oubliez pas les équipes : la communication transparente sur les objectifs de la cession, les rôles respectifs post-vente, et la feuille de route des mois à venir est clef pour rassurer. Proposez des points individuels pour identifier d’éventuelles craintes, détecter les porteurs d’influence/informels, et intégrer vos clés d’intelligence collective dans le nouveau management.
L’accompagnement post-cession n’est pas un « recopiage » du pilotage antérieur : l’équilibre entre continuité et transformation doit être finement modulé. Un excès de contrôle du cédant peut brider l’innovation ou la légitimité du repreneur. À l’inverse, une coupure trop nette provoque un effet de vide. Parfois, un accompagnement intermittent (sessions à la demande, hotline, comités consultatifs) est préférable à une cohabitation trop longue. Le dosage dépend du profil des parties, de la complexité de l’activité, et du niveau de maturité des équipes en place.
Le succès d’une cession ne dépend pas seulement du prix ou de la solidité de l’accord, mais surtout de la capacité à organiser dans la durée l’accompagnement post-cession. En structurant la gouvernance, les rituels de transmission, et le pilotage humain, vous donnez à l’entreprise – et à son nouveau dirigeant – toutes les chances de pérenniser la valeur créée. Cet effort, souvent sous-estimé, doit devenir une priorité pour ceux qui veulent que leur transmission soit vraiment réussie : avez-vous déjà anticipé les premiers mois post-cession ? Si ce sujet vous interpelle, n’hésitez pas à explorer nos autres contenus ou à nous contacter pour un accompagnement sur-mesure.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
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