Comment éviter que mon ego nuise à la transmission ?

Transmettre son entreprise, c’est passer de « mon œuvre » à « un actif qui doit continuer sans moi ». Ce basculement paraît simple en théorie, mais il est souvent l’un des facteurs invisibles qui font chuter une valorisation ou échouer une négociation. Lorsque l’ego influence les décisions, les signaux sont discrets au début… puis ils deviennent des obstacles majeurs pour un repreneur.

Pourquoi l’ego pèse autant dans une transmission

Dans une cession, l’ego n’est pas un défaut : c’est la conséquence logique d’années d’engagement personnel. Le problème apparaît lorsqu’il distord l’analyse rationnelle. Un dirigeant peut survaloriser son rôle, confondre l’histoire personnelle avec la valeur économique, ou chercher inconsciemment à conserver une forme de contrôle après la cession.

Ces réflexes sont humains, mais ils ont trois impacts directs : moins de transmissibilité, une valorisation fragilisée, et une négociation plus complexe.

Les signaux faibles qui alertent un repreneur

Un repreneur expérimenté repère rapidement les frictions liées à l’ego, car elles conduisent à un risque opérationnel post‑cession. Parmi les signaux les plus fréquents :

• Explications floues lorsqu’on évoque la délégation.
• Réactions émotionnelles sur des sujets normalement techniques.
• Présence excessive du dirigeant dans les décisions quotidiennes.
• Discours ambigu sur le rôle futur (« je resterai seulement si nécessaire », « on verra »).

Chaque signal peut conduire un repreneur à ajuster son prix ou à se retirer par prudence.

Les impacts directs sur valorisation, négociation et transmissibilité

Les comportements liés à l’ego créent un coût implicite que les acquéreurs intègrent dans leurs analyses. Les impacts typiques :

• Moindre valorisation : dépendance excessive au dirigeant = risque plus élevé = décote.
• Négociations plus longues : plus il y a d’affect, plus les arbitrages deviennent difficiles.
• Doute sur la continuité : un repreneur craint que l’équipe ou les clients ne suivent pas après le départ du dirigeant.

À l’inverse, un dirigeant capable d’objectiver et d’anticiper ces effets augmente la valeur et sécurise la transaction.

Mini‑diagnostic : objectiver l’impact de votre ego

Voici un outil simple pour évaluer votre situation. Répondez « oui » ou « non » :

• Si je m’absente 10 jours, l’entreprise tourne‑t‑elle réellement sans moi ?
• Ai‑je documenté les processus clés de manière exploitable pour un repreneur ?
• Puis‑je accepter une offre cohérente même si elle ne « reconnaît » pas toute mon histoire ?
• Est‑ce que j’interviens encore sur des décisions opérationnelles qui pourraient être déléguées ?

Plus il y a de « non », plus l’ego influence opérationnellement la transmissibilité.

Comment reprendre le contrôle opérationnel et émotionnel

1. Séparer votre identité de votre rôle

Cette étape est déterminante. L’objectif : comprendre que la valeur future de l’entreprise dépend de sa capacité à vivre sans votre présence quotidienne. Un repreneur investit dans un système, pas dans une personne.

2. Structurer la gouvernance et les process

Dans les accompagnements menés par Scale2Sell, la structuration réduit immédiatement les zones d’ego : quand les règles, responsabilités et process sont clairs, le dirigeant n’est plus le « passage obligé ». Résultat : meilleure valorisation et transition plus solide.

3. Préparer la passation comme un projet

Une passation réussie repose sur un cadre explicite : rôles, durée, étapes, zones d’autonomie. Un repreneur a besoin d’espace pour décider ; le cédant a besoin de limites pour ne pas surintervenir. Ce cadre réduit les tensions et accélère la prise de confiance du repreneur.

4. Obtenir un regard externe

Un tiers permet de distinguer ce qui relève des faits, de la stratégie… ou de l’affect. Ce miroir est essentiel pour aligner décision, valeur et réalité opérationnelle.