.png)
Le secteur des réseaux de kinés en France représente une mosaïque de plus de 100 000 praticiens (estimations CNOMK 2024), dont la majorité exerce en libéral. Les formes collectives — sociétés d’exercice et groupements — progressent d’environ 4 % par an, soutenues par les besoins de mutualisation, la pression réglementaire et la digitalisation. Le marché reste fragmenté : une dizaine de réseaux structurés (comme Kiné France Prévention) fédèrent plusieurs centaines de membres chacun, tandis que les tentatives de consolidation (plateformes de gestion, services partagés, formations) se multiplient. L’appétit des acquéreurs est **moyen à élevé** : il s’agit principalement de groupes de santé intégrés et de fonds cherchant des positions de plateforme dans les soins de proximité. La fenêtre 2026 est favorable, portée par la transition numérique (dématérialisation du parcours patient) et une démographie favorable (vieillissement, augmentation du besoin de rééducation), mais sensible à la contrainte tarifaire imposée par les systèmes de santé publics.
Les **acquéreurs stratégiques** incluent chaînes de soins, opérateurs de santé pluridisciplinaires et acteurs de la santé digitale intégrée. Ils valorisent les synergies de patientèle et la densité territoriale. Les **fonds d’investissement** voient dans les réseaux de kinés une occasion de build-up autour d’une plateforme régulée, à condition que la gouvernance et la conformité soient solides. Les **family offices** s’intéressent à la récurrence du modèle et à la solidité des flux post-dirigeant. Selon le profil d’acheteur, la valorisation se structure différemment : earn-out et lock-in pour les industriels, crédit vendeur et locked box pour les financiers, engagement post-cession pour les family offices. Les MBI/MBO restent rares dans le secteur, faute de taille critique des structures unitaires.
Une cession réussie passe par la transformation du réseau d’un modèle personnel (centré sur le fondateur) vers un **actif structuré et transmissible**. La dépendance au dirigeant reste souvent élevée : il convient d’identifier un relais managérial et une gouvernance collégiale (comité scientifique, direction opérationnelle). Sur le plan financier, la qualité du reporting (logiciels ERP/CRM santé) et la clarté des revenus (adhésions, prestations mutualisées, licences digitales) conditionnent la due diligence. Les contrats récurrents, les agréments, la conformité RGPD et les aspects réglementaires de santé doivent être audités de manière anticipée.
Formaliser une gouvernance claire, avec délégation de signature, processus de décision et reporting mensuel, est essentiel. Les réseaux ayant initié une direction régionale ou une DAF mutualisée obtiennent généralement un multiple supérieur (estimations : +0,5x EBITDA).
Les revenus se répartissent entre cotisations des membres (60–70 %), prestations mutualisées (20 %) et digital/services logiciels (10 %). Les revenus B2B (partenariats santé, collecte data, formations) peuvent accroître la répétabilité et réduire le risque patientèle.
L’usage d’outils de gestion (Maiia Kiné, Cegedim Santé) améliore la traçabilité et la qualité de la donnée, éléments déterminants pour un audit M&A. Anticiper la normalisation IT, RGPD et la cybersécurité constitue un avantage différenciant.
Un process structuré inspire confiance aux acquéreurs. Après la préparation du teaser et la signature de NDA, le CIM (mémo d’information) doit illustrer la récurrence des flux, la robustesse du modèle et la gouvernance. La phase de due diligence (financière, juridique, réglementaire santé, IT et RH) est sensible à la conformité Ordre des Kinés et aux autorisations de données patients.
De la préparation à la signature, un process dure généralement 6 à 9 mois : 2 mois de préparation, 3 de commercialisation (long et short list), puis 3–4 mois de négociation et closing.
Les points critiques portent sur la conformité santé et le partage de données, la valorisation du goodwill patientèle, la dépendance au fondateur et la contractualisation des kinés indépendants.
La confidentialité est clé. La communication graduée vers les coordinateurs régionaux limite l’effet de rumeur et préserve le réseau.
Les multiples observés dans les réseaux de soins paramédicaux varient entre 6× et 9× EBITDA (estimations 2025), pouvant atteindre 1,5× le chiffre d’affaires pour un modèle digital très récurrent. Les principaux drivers : la récurrence des revenus (cotisations automatiques), la taille critique (>300 membres), la digitalisation et la qualité du back-office. Les principaux mécanismes sont la **locked box** (sécurisation de résultat historique) et l’**earn-out** lié à la rétention des adhérents et KPI de satisfaction. Un crédit vendeur est souvent négocié pour fluidifier le financement en LBO.
La montée des suites logicielles de gestion santé (Maiia, Doctolib Santé, Alixia) crée une normalisation des pratiques et une compétitivité accrue, poussant les petits réseaux à se regrouper. Probabilité : élevée. Impact : positif. Gagnants : réseaux digitalisés et interopérables. Perdants : structures isolées et non conformes RGPD.
Les tensions sur les coûts énergétiques et la dépendance à l’investissement public de santé peuvent contraindre certains flux. Probabilité : moyenne. Impact : neutre à négatif. Déclencheurs : politiques de remboursement, inflation des loyers professionnels.
Les attentes autour de la santé préventive et de la télé-rééducation soutiennent le marché. Probabilité : élevée. Impact sur valeur : positif. Les dynamiques sociétales favorisent les réseaux labellisés santé durable, inclusifs et connectés.
Probabilité : élevée. Impact : élevé. Mitigation : développer un comité de direction délégué et un DG opérationnel.
Probabilité : moyenne. Impact : moyen. Mitigation : standardiser les fonctions support et mutualiser les achats.
Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : audit RGPD et externalisation du DPO.
Probabilité : faible. Impact : moyen. Mitigation : maintenir un cash-flow prévisible via contrats d’adhésion pluriannuels.
Le marché reste discret mais actif. Entre 2023 et 2025, plusieurs consolidations locales ont associé réseaux régionaux à des acteurs santé multidisciplinaires. En 2024, un fonds de pérennité a investi dans un réseau paramédical en Rhône-Alpes (montant non publié). Des opérations mineures de build-up sont aussi observées dans les logiciels santé (Cegedim, Maiia). Ces signaux traduisent un appétit croissant, surtout pour des plateformes intégrées liant soins et data.
1. **Renforcer la gouvernance** pour réduire la dépendance au fondateur (impact : élevé, complexité : L, horizon : moyen). KPI : existence d’un comité exécutif, taux de délégation.
2. **Accroître la digitalisation** des processus membres et patients pour améliorer la traçabilité (impact : élevé, complexité : M, horizon : court). KPI : taux d’utilisation d’outils digitaux, satisfaction membres.
3. **Stabiliser la base de membres** par des contrats pluriannuels (impact : élevé, complexité : M, horizon : moyen). KPI : churn annuel, durée moyenne d’adhésion.
4. **Normaliser les pratiques comptables et ESG** afin de fiabiliser la due diligence (impact : moyen, complexité : S, horizon : court). KPI : conformité audit, notation ESG.
5. **Structurer la data room** pour anticiper la négociation (impact : élevé, complexité : M, horizon : court). KPI : complétude documentaire, taux de validation due diligence.
Entre 2026 et 2030, les réseaux de kinés devraient connaître une accélération des regroupements autour de plateformes intégrées et digitalisées. La valeur se déplacera des flux individuels vers les capacités agrégées : data patients anonymisées, structures de gouvernance, contrats mutualisés et résilience réglementaire. Pour viser le haut de fourchette, un cédant devra sécuriser la répétabilité, démontrer la conformité IT et instaurer un management autonome. L’appétit des acquéreurs restera robuste tant que la consolidation paramédicale servira la logique d’efficience des soins et la performance ESG.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)