.png)
Le secteur des entreprises d’aménagement intérieur connaît en 2026 une phase de transformation profonde, tirée par la modernisation du parc immobilier et la flexibilité des espaces de travail. Selon les estimations, le marché européen représente environ 5,4 milliards USD en 2024 et pourrait atteindre 8,7 milliards USD d’ici 2030 (estimations), soit une croissance moyenne annuelle d’environ 8–9 %. La sophistication du design, les exigences de durabilité et la recherche de bien-être au travail en sont les moteurs principaux.
Le contexte de marché reste favorable à une cession, sous réserve d’une stabilisation macroéconomique : inflation maîtrisée, coût du capital plus stable et appétit croissant des acquéreurs pour les entreprises représentatives des tendances ESG et digitalisation. Le marché reste fragmenté mais en consolidation : des acteurs tels que DBSJ, Overbury (Morgan Sindall) ou EE Smith Contracts renforcent leur position par croissance externe ou extension géographique. La fenêtre de tir 2026–2028 est donc intéressante pour les dirigeants pouvant démontrer visibilité du carnet de commandes, management solide et portefeuille clients diversifié.
Les acquéreurs stratégiques (groupes de construction, facilities management, ou immobilier) visent des synergies opérationnelles, la diversification géographique et la sécurisation du pipeline. Ils accordent une prime aux sociétés disposant de métiers intégrés (design + build + maintenance). Les investisseurs financiers recherchent des plateformes réplicables et scalables, avec une récurrence forte et des perspectives de build‑up.
Les family offices et acquéreurs MBI/MBO s’intéressent particulièrement aux entreprises régionales rentables et bien gérées, offrant une transmission fluide et une génération de cash importante. En termes de process : les stratégiques privilégient souvent un earn‑out technique pour assurer la continuité ; les financiers, un schéma de management rollover et un plan d’expansion sur 3–5 ans.
Un processus de cession réussi passe par la transformation de l’entreprise en un actif transférable et documenté. La dépendance au dirigeant y est souvent forte : il est donc essentiel de structurer une relève managériale, renforcer la fiabilité du reporting financier et du CRM/ERP, et documenter les contrats cadres ou récurrents.
Mettre en place un comité de direction formalisé, clarifier les rôles et sécuriser un plan de continuité. Un organigramme solide et la constitution d’un jury managérial de projet autonome augmentent la confiance des acheteurs.
Les revenus récurrents issus de contrats de maintenance, facilities management ou design & build intégré améliorent la valorisation. Les projets one‑shot à forte marge nécessitent un suivi contractuel rigoureux pour rassurer les investisseurs.
Une data room robuste doit comporter les volets : finances, juridique, RH, commercial, opérations, ESG. Les entreprises maîtrisant leurs KPIs (marge brute par type de projet, délais, satisfaction client, BFR projet) inspirent davantage confiance.
Le processus type inclut : teaser, NDA, CIM, short list, LOI, due diligence, SPA, closing. Les tensions habituelles portent sur la qualité des comptes, la visibilité du carnet de commandes et les garanties contractuelles. Un calendrier réaliste, de 6 à 9 mois en moyenne, permet de maintenir la compétitivité du processus.
Préparer le teaser et le CIM sous 2–3 mois ; organiser les management presentations et Q&A avant la LOI (lettre d’intention). Due diligence et négociation du SPA : environ 3 mois supplémentaires.
Les principales zones de discussion concernent le BFR, la saisonnalité des marges et les garanties sur vices cachés ou litiges fournisseurs. L’articulation earn‑out/crédit vendeur peut apaiser la perception du risque.
En amont de la cession, il faut anticiper les risques de départ et renforcer la motivation du middle management par des dispositifs de rétention : bonus de fidélisation, plan de participation différé, ou maintien d’equity minoritaire.
Les multiples observés (estimations, 2024–2025) varient entre 5× et 8× l’EBITDA selon récurrence des revenus, structure et profil d’acheteur. Les drivers les plus puissants sont la récurrence, la marge opérationnelle, la digitalisation de la gestion projet et la visibilité des flux pluriannuels.
Les schémas de prix incluent principalement la locked box (prévisionnelle) et les completion accounts (ajustements post‑closing). Les dispositifs usuels : earn‑out indexé au pipeline, crédit vendeur 10–20 % sur 12–24 mois, GAP de 10–25 % du prix, et clause de non‑concurrence de 2 à 3 ans.
L’intégration du BIM, des plateformes digitales et de la modélisation 3D renforce l’efficacité et la traçabilité. Probabilité : élevée ; impact sur la valeur : positif. Les gagnants : sociétés digitalisées ; perdants : acteurs artisanaux non automatisés.
Les fluctuations énergétiques et les tensions d’importation de matériaux (bois, acier, composites) demeurent. Probabilité : moyenne ; impact sur la valeur : neutre à légèrement négatif. Les déclencheurs : guerre commerciale, politique énergétique, taux d’intérêt.
La montée des exigences ESG, la pénurie de main‑d’œuvre et la demande pour des bureaux flexibles renforcent la pression RH et les coûts. Probabilité : élevée ; impact sur la valeur : neutre à positif pour les sociétés responsables. Les dynamiques culturelles : durabilité, inclusion, qualité de vie au travail.
Probabilité élevée, impact fort. Mitigation : plan de relève signé et délégation opérationnelle documentée.
Probabilité moyenne, impact fort. Mitigation : renégociation fournisseurs, revue de pricing et adoption de modèles BIM pour réduire gaspillages.
Probabilité moyenne, impact fort. Mitigation : revue juridique en amont et clause d’exclusion définie dans le SPA.
Probabilité élevée, impact moyen. Mitigation : incentive et formation continue.
Probabilité moyenne, impact fort. Mitigation : gestion proactive du cash par anticipation du cycle commandes/paiements.
Plusieurs transactions cotées entre 2023 et 2025 illustrent la vitalité du secteur : DBSJ (acquisition de Denne Joinery, 2023), WFC Contractors (cession en pré‑pack à RW Group, 2024) et l’ouverture par Elliott Group d’une division fit‑out en 2025. Ces opérations révèlent un marché appétent pour les sociétés mid‑market présentant savoir‑faire tech et portefeuille pluriannuel. Les multiples observés se situent entre 5× et 9× EBITDA selon la récurrence et la taille (estimations). L’appétit reste élevé, porteur pour les cessions 2026–2028.
Cinq chantiers prioritaires doivent être engagés avant la cession :
1. Réduire la dépendance au dirigeant : transmission des savoir‑faire et délégation effective.
2. Diversifier les revenus : contrats pluriannuels et maintenance pour renforcer la visibilité.
3. Fiabiliser le reporting : mise à jour ERP, standardisation des indicateurs clés.
4. Optimiser la gestion du BFR : cycles cash maîtrisés et contrats équilibrés.
5. Intégrer les critères ESG : documentation et certification pour renforcer les multiples.
À horizon 2026–2028, le secteur de l’aménagement intérieur reste un terrain porteur pour les cédants préparés. Les acheteurs privilégient désormais les entreprises capables de combiner performance opérationnelle, traçabilité, durabilité et récurrence de revenus. Dans un contexte de consolidation régionale et de taux plus stables, viser le haut de la fourchette de valorisation implique : une data room exhaustive, une gouvernance crédible, un management autonome et un carnet pluriannuel solide. Ceux qui anticipent ces exigences six à douze mois avant la cession maximisent la probabilité de succès et sécurisent la liquidité de leur patrimoine entrepreneurial.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)