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En 2026, le secteur des Family Offices connaît une phase d'institutionnalisation et de consolidation accélérée. Le nombre global de family offices dépasse 8 000 entités à travers le monde (estimations Deloitte 2024), avec une projection d’actifs sous gestion de plus de 5,4 trillions USD à horizon 2030 (croissance de +73 % depuis 2019). L’Europe, marché mature mais dynamique, voit émerger de nouveaux entrants orientés plateformes et datadriven. L’appétit des acheteurs pour des opérateurs disposant de processus digitalisés et de revenus récurrents reste élevé. Cette transformation crée une fenêtre de tir favorable entre 2026 et 2028 pour les cessions d’acteurs structurés capables de démontrer échelle, conformité et gouvernance solide.
Les acquéreurs stratégiques — notamment les banques privées et sociétés de gestion d’actifs — recherchent la capacité d’intégration verticale : gestion d’actifs, back-office et reporting consolidé. Les acquéreurs financiers (fonds de private equity, plateformes LBO) ciblent les revenus récurrents et la scalabilité technologique. Les family offices eux‑mêmes deviennent parfois acheteurs pour étendre leur offre. Dans un contexte de M&A croissant, les structures de deal restent sophistiquées : earn-out de 1 à 3 ans, clauses de non-concurrence renforcées, locked box privilégiée. La présence du dirigeant sur 12 à 24 mois post‑closing est souvent demandée.
Le cédant doit formaliser une gouvernance claire, transférer les relations clients clés et structurer les relais managériaux. La dépendance au dirigeant est souvent élevée dans le secteur, nécessitant un plan de succession crédible.
Les contrats de service pluriannuels, la présence de revenus d’abonnement (back/middle office), et un taux de récurrence supérieur à 60 % constituent des leviers de valorisation. Un mix équilibré entre conseil, gestion et services numériques est préférable.
La digitalisation du reporting (CRM, ERP, ESG dashboard) est un KPI central. Une data room prête incluant états financiers certifiés, contrats clients, conformité et cyber‑sécurité est un prérequis.
Un processus structuré maximise la concurrence et la valeur. Après la préparation du teaser, un NDA strict est signé, suivi du CIM, puis d’une short list. Les due diligences couvrent les volets financier, réglementaire, IT et RH. La LOI définit la structure de prix cash-free, debt-free et un calendrier moyen de 5 à 8 mois.
Préparation (2 mois) → mise en marché (2 mois) → due diligence (3 mois) → closing (1 mois). Environ 8 mois au total.
La valorisation du capital humain, la stabilité des contrats, et le respect des exigences réglementaires AIFMD et de conformité KYC/AML sont des sources de négociation.
La confidentialité est essentielle jusqu’à la signature du SPA. Les talents clés (CFO, COO, CTO) doivent être sécurisés via clauses de rétention et bonus d’intégration.
Les multiples observés dans le segment services family offices se situent entre 8–12x EBITDA (estimations) ou 2–3x chiffre d’affaires pour les plateformes technologiques. Les drivers haussiers incluent la digitalisation, la récurrence des revenus, la gouvernance formalisée et la conformité. L’application d’un mécanisme de locked box est courante, limitant les ajustements post-closing. L’usage d’earn-out (20–30 % du prix total) permet de partager le risque de transition.
L’adoption de l’IA et des outils de reporting automatisés transforme la valeur des plateformes: probabilité élevée, impact positif. Les gagnants : acteurs disposant d’infrastructures cloud sécurisées; perdants : structures manuelles dépendantes du fondateur.
Les tensions commerciales et relocalisations influencent la stratégie d’investissement régionale. Probabilité moyenne, impact négatif sur la valorisation court terme. Facteurs : stabilité des marchés APAC et politique réglementaire européenne.
La guerre des talents, la durabilité et la succession intergénérationnelle deviennent centrales. Probabilité élevée, impact neutre à positif. Les acteurs dotés de plans de transmission et de politique ESG structurée attireront un premium.
Probabilité : élevée / Impact : élevé — Mitigation : nommer un COO ou directeur général adjoint 12 mois avant mise en marché.
Probabilité : moyenne / Impact : élevé — Mitigation : audit IT & certification ISO27001 avant due diligence.
Probabilité : moyenne / Impact : moyen — Mitigation : revue juridique AIFMD/KYC/AML par un cabinet externe.
Probabilité : moyenne / Impact : moyen — Mitigation : contrats pluriannuels et automatisation des processus.
Probabilité : faible / Impact : élevé — Mitigation : renégociation de contrats et clause d’exclusivité temporaire.
Les opérations 2024–2025 confirment la consolidation : Aquiline Capital Partners a acquis SEI’s Family Office Services (Archway) pour 120 MUSD; Corient (Mubadala Capital) a repris Stonehage Fleming et Stanhope Capital Group; Homrich Berg a intégré WMS Partners; Prime Capital Financial a acquis SineCera Capital. Ces exemples illustrent la stratégie d’agrégation et la recherche d’échelle. Appétit du marché : élevé pour les plateformes scalables européennes et APAC.
1. Réduire la dépendance au dirigeant : transfert des relations clients clés, nomination d’un COO (impact : élevé).
2. Digitaliser le reporting et la conformité : ERP, audit IT, traçabilité (impact : élevé).
3. Renforcer la récurrence des revenus : contrats pluriannuels, abonnements (impact : élevé).
4. Structurer la gouvernance et les process : création de comités et chartes de gouvernance (impact : moyen).
5. Préparer la data room : informations financières, juridiques et ESG consolidées (impact : élevé).
Entre 2026 et 2030, le marché des family offices poursuivra sa consolidation sous l’effet combiné de la croissance des patrimoines privés, de la numérisation des services et de la recherche d’échelle. Les acheteurs valoriseront les acteurs capables d’intégrer conseil, gestion d’actifs et technologies de reporting dans une offre cohérente. Pour viser le haut de fourchette (10–12x EBITDA), un cédant devra prouver la récurrence des revenus, la solidité de la gouvernance et la maturité technologique. Les années 2026–2028 représentent une fenêtre de cession favorable, à condition d’anticiper la préparation managériale et de présenter une data room exhaustive conforme aux standards internationaux.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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