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Le marché français de la rénovation énergétique est évalué à environ 113 milliards d’euros de chiffre d’affaires (source ADEME, chiffres 2022, estimations actualisées 2025). Sa croissance reste structurelle (CAGR estimée 4–6 % sur 2024–2028) portée par les politiques européennes telles que la Renovation Wave et les dispositifs nationaux (MaPrimeRénov’, prêts verts, CEE). En 2026, le secteur bénéficie d’une visibilité politique renforcée mais reste exposé aux cycles budgétaires et au coût du capital. Les acheteurs s’intéressent aux opérateurs intégrés capables de combiner audit, exécution et suivi post-travaux, avec une récurrence de revenus supérieure à la moyenne du BTP.
La fenêtre de tir 2026–2028 apparaît favorable si les cédants sécurisent leur portefeuille de projets et démontrent une capacité à générer du cash-flow indépendant des subventions à court terme.
Les acquéreurs stratégiques (groupes industriels du BTP, acteurs énergétiques comme Saint-Gobain, Engie, EDF ENR) recherchent des synergies locales et des portefeuilles certifiés RGE. Les fonds financiers s’intéressent à la scalabilité et la récurrence via des modèles d’abonnement ou de maintenance. Les family offices et fonds à impact voient dans ce marché un relais de croissance compatible ESG. Les MBO/MBI visent surtout les sociétés régionales bien positionnées sur un bassin d’activité.
En termes de process, les stratégiques privilégient des offres cash-free debt-free avec intégration rapide; les financiers favorisent des schémas LBO avec earn-out lié au backlog ou à la marge brute sur 12–18 mois.
La préparation est critique pour transformer l’entreprise d’un modèle artisanal à un actif transmissible. La dépendance au dirigeant est souvent élevée; un relais managérial documenté et des contrats récurrents sont essentiels. Les données (CRM, ERP, KPIs de performance énergétique) doivent être fiabilisées pour inspirer confiance. Le dirigeant doit documenter son data room et clarifier les marges par segment (isolation, pompes à chaleur, photovoltaïque).
Mettre en place un comité opérationnel, formaliser les délégations et sécuriser le middle management facilitent la transition post-cession.
Les acheteurs valorisent les revenus récurrents : contrats d’entretien, maintenance, suivi post-travaux. Un mix équilibré (part rénovations globales ≥ 60 %) augmente la valorisation relative.
Les indicateurs clefs incluent le taux de conversion chantier, durée moyenne de projet, satisfaction client (NPS), et taux de reprise. L’usage d’un CRM connecté (Salesforce, Odoo, etc.) favorise une meilleure diligence.
La structuration du process suit un schéma classique : Teaser, NDA, CIM, sélection, LOI, due diligence, SPA. Le pilotage s’étale sur 6–9 mois. Les points de friction concernent les aides publiques non sécurisées, la qualification RGE, et la traçabilité des performances.
De la préparation à la signature : 9–12 mois. La phase de due diligence peut s’allonger si la structure comptable n’est pas harmonisée ou si les litiges sont en cours.
Les dossiers MaPrimeRénov’ ou CEE en cours de paiement nécessitent transparence et documentation. Les garanties RGE et la conformité environnementale doivent être auditées avant LOI.
Informer progressivement les encadrants clés évite la fuite de compétences avant closing. Les clauses de maintien des équipes techniques sont fréquentes (6–18 mois post-closing).
Les multiples observés (estimations 2025) oscillent entre EV/EBITDA 6–8x pour les PME régionales et jusqu’à 9–11x pour des plateformes intégrées (>50 M€ de CA) avec récurrence forte. Les drivers de multiples incluent la part de revenus récurrents, le taux de conversion de chantiers, la maîtrise du BFR et la qualité du backlog. Les structures de prix varient selon les deals : locked box pour les stratégiques, completion accounts pour les financiers. Des earn-outs indexés sur le volume de chantiers livrés ou la marge brute sont fréquents. Crédit vendeur (10–20%) et clauses GAP standards (12–24 mois) complètent le panier de deal.
L’essor des plateformes de suivi énergétique et de l’IA dans la conception de chantiers favorise les entreprises digitalisées. Probabilité élevée, impact positif : les acteurs intégrés (Effy, Saint-Gobain) gagneront en valeur, tandis que les artisans non digitalisés risquent une érosion de multiples.
Les tensions sur l’énergie ou une relocalisation renforcée soutiennent le marché. Probabilité moyenne, impact neutre à positif. Les déclencheurs : stabilité budgétaire de l’UE, maintien des prêts verts, coût du gaz et de l’électricité.
La guerre des talents et la recherche de sens favorisent les emplois verts, mais la pression sur les salaires réduit la marge opérationnelle. Probabilité élevée, impact neutre. La reconnaissance sociale et la durabilité deviennent des leviers marketing.
Probabilité élevée, impact élevé : formaliser un plan de transition managériale et des contrats-clés.
Probabilité moyenne, impact élevé : anticiper les changements budgétaires et contractualiser les dossiers en cours.
Probabilité élevée, impact moyen : investir en formation et partenariats écoles (La Solive).
Probabilité moyenne, impact moyen : indexer les contrats et sécuriser les marges brutes.
Probabilité moyenne, impact élevé : fiabiliser la donnée et standardiser les KPIs via ERP.
Plusieurs opérations illustrent l’engouement : en 2023, Effy a levé 20 M€ auprès de Felix Capital; en 2024, Saint-Gobain a acquis Fosroc (960 M€) pour renforcer sa position dans la chimie de la construction. En 2024, La Solive a levé 4 M€ pour agrandir ses programmes de formation. En 2025, un partenariat La Banque Postale / EIB pour la rénovation du logement social confirme la solidité du cadre financier. L’appétit du marché reste élevé pour les plateformes structurées et les sociétés à flux contractualisés.
1. Structurer le management : créer un comité de direction opérationnel (impact élevé, complexité M, horizon court, KPI : % décisions déléguées).
2. Stabiliser les revenus récurrents : contrats d’entretien et suivi post-travaux (impact élevé, complexité M, horizon moyen, KPI : % CA récurrent).
3. Fiabiliser le reporting : mise en place ERP/CRM (impact moyen, complexité L, horizon moyen, KPI : taux d’erreurs ou délais clôture mensuelle).
4. Anticiper la transition RH : plan de rétention des cadres (impact élevé, complexité M, horizon court, KPI : taux de turnover clé).
5. Renforcer la conformité : audit juridique et technique pré-cession (impact moyen, complexité S, horizon court, KPI : litiges/CA & délais de validation dossiers d’aides).
Entre 2026 et 2028, la rénovation énergétique continuera de bénéficier d’un soutien public et d’un cadre européen orienté vers la décarbonation. Cependant, la consolidation et la sélectivité des capitaux mettront en avant les acteurs intégrés, digitalisés et capables de démontrer récurrence et efficacité opérationnelle. Les cédants disposant d’un portefeuille récurrent, d’une gouvernance solide et d’un reporting fiable pourront viser la tranche haute des multiples (8–10x EBITDA). La réussite d’une cession passera par la structuration interne, la démonstration d’impact énergétique mesurable et la stabilité des dispositifs publics.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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