.png)
Le secteur des sous-traitants automobiles (Tier 1 & Tier 2) se situe au cœur d’une mutation historique. Entre 2023 et 2025, la filière a connu une montée en puissance des segments liés à l’électrification, à l’électronique embarquée et au software, tandis que les marges sont restées sous tension. D’après Strategy& et Roland Berger, le chiffre d’affaires global des principaux fournisseurs atteignait environ 1,15 trillion USD en 2024, pour une marge moyenne d’environ 4,7 % (estimations). En Europe, le secteur reste stratégique mais subit une compétition mondiale accrue, avec une dépendance encore élevée vis-à-vis de l’Asie pour les composants critiques. En 2026, la fenêtre de tir pour une cession est favorable mais sélective : les acquéreurs visent des dossiers capables de démontrer une transformation digitale, une diversification de portefeuille et une gouvernance solide.
Les acquéreurs stratégiques (industriels tels que Bosch, ZF, Valeo, Forvia, Hyundai Mobis) recherchent des synergies technologiques et géographiques. Ils valorisent la propriété intellectuelle, la modularité des plateformes et les contrats clients de long terme. Les investisseurs financiers (fonds de private equity tels que Mutares ou Innerio) ciblent des opportunités de build-up et d’intégration européenne. Enfin, les family offices et les MBO restent actifs sur les acteurs de taille intermédiaire capables de générer du cash-flow stable. Pour les stratégiques, la valorisation dépendra des synergies industrielles immédiates ; pour les financiers, du potentiel de restructuration et de croissance à 3–5 ans. Les implications de process diffèrent : les industriels privilégient des deals rapides (locked box), les fonds recherchent des mécanismes d’ajustement et d’earn-out.
La préparation doit sécuriser la transmissibilité du modèle : fiabilité du reporting, réduction des dépendances, et structuration d’un middle management autonome.
Formaliser les comités (risques, qualité, projets), documenter les processus clés, et clarifier la rôle du dirigeant. L’objectif : démontrer que l’entreprise peut fonctionner sans la présence du fondateur.
Rééquilibrer la concentration clients (souvent 3–5 grands donneurs d’ordre). Valoriser la part récurrente issue des contrats pluriannuels et des services post-installation. Documenter les marges par segment et leur sensibilité aux volumes OEM.
Un ERP robuste, des KPI traçables (OEE, taux de rebut, marge client) et une data room ESG fiabilisée sont des atouts déterminants. Les acheteurs scrutent la conformité aux normes environnementales et la maîtrise des litiges potentiels.
Le processus type comprend teaser, NDA, CIM, tours de présélection (long list puis short list), LOI et due diligence. Les due diligences techniques et ESG deviennent aussi critiques que la financière.
En moyenne : 9–12 mois du kick-off au closing. Étapes clés : finalisation du CIM (M+2), réception des offres non engageantes (M+4), LOI (M+6), due diligence (M+7–9), SPA/closing (M+11).
Les sujets récurrents concernent les ajustements de BFR, les passifs environnementaux, et la pérennité des contrats clients. Une préparation financière et juridique rigoureuse évite des décotes.
Prévoir un plan de communication maîtrisé pour le management intermédiaire et les équipes clés : leur maintien post-cession rassure les acheteurs et réduit le risque RH.
Les multiples observés varient de 6x à 9x l’EBITDA (estimations, Europe, 2023–2025) selon la récurrence des revenus et l’exposition à l’électrification. Les drivers haussiers sont la croissance qualitative, les contrats pluriannuels et l’intégration technologique (software, capteurs, batterie). Les drivers baissiers : dépendance client et CAPEX élevés. Les opérations se structurent majoritairement autour de modèles locked box, parfois avec earn-out sur 24 mois. Le crédit vendeur et les GAP restent standards pour sécuriser le transfert des risques.
L’automatisation, l’électrification et la digitalisation favorisent les acteurs connectés (IA, maintenance prédictive). Probabilité : élevée. Impact sur valeur : positif. Gagnants : sous-traitants orientés système et software-driven (capteurs, batteries). Perdants : pure players mécaniques à faible innovation.
Intensification des politiques de relocalisation et tensions sur les minerais critiques. Probabilité : moyenne à élevée. Impact sur la valeur : neutre à positif. Facteurs déclencheurs : politiques européennes de souveraineté industrielle et accords UE–Asie.
Transition énergétique, guerre des talents, exigences ESG. Probabilité : élevée. Impact sur la valeur : négatif à court terme (coûts), positif à long terme (barrières à l’entrée). Dynamiques : rareté main-d’œuvre qualifiée, montée du coût de conformité, pression sur durabilité.
Probabilité : élevée ; Impact : élevé ; Mitigation : plan de succession et implication du management clé avant due diligence.
Probabilité : élevée ; Impact : élevé ; Mitigation : diversification commerciale, contrats pluriannuels et scoring prévisionnel par client.
Probabilité : élevée ; Impact : moyen ; Mitigation : automatisation, révision tarifaire et optimisation du mix produit.
Probabilité : moyenne ; Impact : élevé ; Mitigation : audits environnementaux et conformité proactive sur la chaîne d’approvisionnement.
Probabilité : moyenne ; Impact : moyen ; Mitigation : pilotage mensuel du cash conversion cycle et réduction des stocks critiques.
Exemples illustratifs : Brembo/Öhlins (2024, 405 M $) ; Forvia–BYD (2024, alliance stratégique Europe–Asie) ; Mutares/Fischer Automotive (2024, build-up Europe) ; Innerio/ESTRA Europe (2024, consolidation régionale). Les stratégies observées démontrent un appétit élevé pour les cibles à contenu technologique fort et à empreinte locale maîtrisée.
Pour viser le haut de fourchette en 2026, cinq chantiers sont prioritaires :
À horizon 2026–2028, le marché des sous-traitants automobiles offre des opportunités de cession attractives pour les acteurs qui auront anticipé la transition vers des modèles software-driven et électrifiés. La valeur glisse vers les segments à contenu technologique élevé, appuyés par des contrats récurrents et des alliances industrielles. Les acheteurs recherchent des cibles prêtes à l’intégration et dotées d’une gouvernance robuste, d’une solidité financière et d’une empreinte ESG crédible. Pour viser le haut de la fourchette, un cédant doit présenter une histoire claire de croissance durable, une base client diversifiée et des preuves tangibles de performance opérationnelle.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)