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Le secteur français des EHPAD rassemble environ 7 500 établissements pour 615 000 places (DREES 2025), dont 56 % sont opérés par le secteur privé lucratif. La concentration est élevée : cinq groupes – Clariane (ex-Korian), Emeis (ex-Orpea), DomusVi, Colisée et LNA Santé – détiennent près de 60 % des lits privés lucratifs. Cette concentration, couplée à des exigences réglementaires renforcées (“Loi Bien Vieillir” 2024, plan de contrôle post-Orpea), accélère la professionnalisation et la consolidation du marché.
2026–2028 constitue une fenêtre de tir favorable pour vendre, portée par : (i) un vieillissement démographique structurel, (ii) des capitaux internationaux cherchant à se repositionner sur l’immobilier de santé, (iii) la normalisation réglementaire post-crise. Les taux d’occupation (88,8 % en 2024) et la qualité du reporting sont désormais des critères directs de valorisation.
Les acquéreurs actifs sont principalement des groupes stratégiques (souhaitant agrandir leurs portefeuilles), des fonds financiers via LBO ou club-deals immobiliers, mais aussi des fonds immobiliers internationaux (Parkway Life REIT) et quelques family offices spécialisés santé/silver economy. Les premiers ciblent les synergies opérationnelles et la scalabilité, les seconds les flux stables générés par les baux de long terme. Cette dualité influence la structure des deals : locked box privilégiée, earn-out conditionné à la stabilité du taux d’occupation, crédit vendeur possible pour aligner les intérêts.
Un relais managérial clair et une gouvernance conforme aux normes HAS transparents sont décisifs pour rassurer les repreneurs. Le cédant doit réduire la dépendance personnelle (souvent élevée) et fiabiliser le management intermédiaire. L’existence d’un comité qualité et d’un système de suivi des plaintes et audits renforce la crédibilité.
Les revenus doivent être récurrents (contrats pluriannuels, conventions publiques, baux long terme). La dépendance à un département ou à un financeur unique crée un risque. Les portefeuilles les mieux valorisés affichent >90 % d’occupation, une rotation de personnel maîtrisée et une gestion salariale optimisée.
Des outils ERP/CRM fiables sont exigés. L’audit ESG et la conformité HAS (Qualiscope) sont scrutés. La data room doit inclure : comptes audités, contrats collectivités, audits qualité internes, polices d’assurance, dossiers RH et statistiques de rotation.
Le process suit la séquence classique : teaser, NDA, CIM, consultations ciblées, short list, LOI, due diligence, SPA, closing. La due diligence est désormais renforcée sur la qualité des soins, le BFR et les engagements immobiliers.
En pratique : 9 à 12 mois du lancement au closing. 2 mois pour la data room, 3 pour les offres indicatives et 4 à 6 pour négociations et closing.
Les sujets récurrents : conformité HAS, valorisation de l’immobilier, clauses de transfert de personnel (article L.1224-1), et financement de rénovation. Préparer les audits réglementaires et documenter chaque indicateur réduit les risques de négociation de prix.
Informer les cadres et les délégués du personnel au bon moment est crucial pour éviter les fuites ou tensions sociales. Plusieurs cessions ont échoué par perte de confiance dans les équipes clés : prévoir une clause de rétention ou un plan d’incentive post-cession.
Les multiples observés varient largement selon le profil : EV/EBITDA 7–10x (estimations) pour les portefeuilles rentables, EV/CA 1,1–1,5x pour les actifs mixtes avec composante immobilière. Les drivers haussiers : taux d’occupation >90 %, actifs récents aux normes, certifiés HAS, flux immobiliers stables. Drivers baissiers : forte rotation du personnel, vétusté, dépendance aux aides publiques. Les structures de prix “cash-free debt-free” et les mécanismes locked box dominent le marché. Earn-out et crédit vendeur modulés sur 12–24 mois restent fréquents.
L’automatisation des process (dossiers patients, capteurs, IA organisationnelle) et les plateformes de suivi renforcent la valeur perçue. Probabilité : élevée. Impact : positif. Gagnants : groupes digitalisés (Clariane, Emeis). Perdants : structures mono-site incapables d’investir en IT.
La relocalisation des capitaux européens vers la santé et la stabilité des flux budgétaires publics soutiennent les deals domestiques. Probabilité : moyenne, impact : positif. Facteurs déclencheurs : politique budgétaire, évolution des taux, initiatives CDC et UE.
Vieillissement rapide, guerre des talents et demandes accrues de transparence font grimper les coûts mais stabilisent la demande. Probabilité : élevée. Impact sur valeur : neutre à positif. Dynamiques : humanisation, reporting éthique, bien-traitance, énergie décarbonée.
Probabilité élevée, impact élevé : prévoir un plan de passation formalisé et une présence durant la transition (6 mois min.).
Probabilité moyenne, impact élevé : recalibrer les salaires et optimiser la masse salariale sans dégrader le taux de satisfaction.
Probabilité moyenne, impact moyen : anticiper les audits HAS et communiquer sur les plans correctifs pour éviter la décote.
Probabilité élevée, impact élevé : établir un plan de rénovation avec financement CAPEX et échéancier clair transmis à l’acheteur.
Le marché 2023–2025 est très actif : (i) Korian acquiert Grupo 5 (Espagne, 2023), (ii) Orpea devient Emeis (2024) soutenue par la Caisse des Dépôts, (iii) DomusVi vend 11 EHPAD à Parkway Life REIT (2024, 111,2 M€), (iv) Arpavie intègre le Groupe SOS Seniors (2024–2025), (v) EQT soutient Colisée en 2025. Ces opérations témoignent d’un retour des investisseurs institutionnels sur le secteur et d’un intérêt croissant des acteurs asiatiques pour l’immobilier de santé. Les signaux 2026 sont ceux d’un appétit élevé mais sélectif : les repreneurs recherchent avant tout des portefeuilles conformes et digitalisés.
Les priorités identifiées avant une cession sont : (1) instaurer un relais managérial durable, (2) auditer la conformité HAS et anticiper les points faibles, (3) fiabiliser la donnée d’occupation et le reporting RH, (4) documenter la stratégie immobilière et le plan CAPEX, (5) construire une base contractuelle solide avec des indicateurs qualité.
À horizon 2028, le secteur des EHPAD français devrait poursuivre sa consolidation autour d’acteurs capitalisés et d’investisseurs immobiliers internationaux. Les valorisations maximales se concentreront sur les actifs démontrant transparence, technologies de pilotage et conformité irréprochable. Pour atteindre le haut de la fourchette, les cédants devront prouver la stabilité opérationnelle, la conformité qualité et la soutenabilité financière. Les deals combinant immobilier et exploitation à long terme, soutenus par des outils digitaux et une gouvernance robuste, seront les plus prisés par les acquéreurs institutionnels et les fonds d’impact spécialisés santé/vieillissement.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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