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La gouvernance d'entreprise n'est plus réservée aux grandes structures cotées. Pour une PME ou une ETI, franchir un seuil de croissance, accueillir de nouveaux investisseurs, ou se préparer à la cession implique de repenser en profondeur ses modes de pilotage et de prise de décision. Les rituels de gouvernance – comités, instances, rôles de contre-pouvoir, reporting régulier – ne sont pas des gadgets bureaucratiques. Ils sont le socle de l’agilité et de la résilience de l’entreprise face à l’incertitude et aux enjeux d’alignement entre parties prenantes.
Mettre en place des rituels de gouvernance efficaces commence par la définition des bonnes instances et des rôles. Un comité de direction hebdomadaire ne suffit plus passés certains seuils de croissance ou en phase de transformation. Multipliez les comités sans clarté d’objet ? Vous alourdissez le process et perdez en impact. À l’inverse, négliger ces rendez-vous collectifs, c’est risquer le délitement du projet ou la cacophonie.
Passé un certain cap de croissance ou lorsqu’un investisseur entre au capital, la gouvernance doit évoluer. Elle cesse d’être centrée sur la personne du dirigeant pour devenir le reflet d’une organisation robuste, capable de se projeter dans la durée, quelle que soit la tête aux commandes. C’est à ce moment que l’on attend de l’entreprise :
Là où certains craignent une « perte d’agilité », l’expérience montre au contraire que cette formalisation du débat permet d’accélérer le tempo des transformations et de rassurer investisseurs, salariés et clients sur la solidité du projet.
Il n’existe pas de modèle universel : chaque secteur, chaque culture d’entreprise appelle des ajustements. Néanmoins, voici quelques leviers pour structurer la gouvernance sans tomber dans l’excès de formalisme :
Pour certaines entreprises, oui, notamment en phase de recherche de financement ou de pré-cession, où la crédibilité externe et la capacité à rassurer sur l’alignement des intérêts deviennent critiques. Pour d’autres, une gouvernance plus légère mais claire peut suffire tant qu’elle n’est pas cosmétique. Mieux vaut un comité restreint mais franc qu'une « gouvernance décorative ».
La structuration de la gouvernance est un chemin d’équilibre entre efficacité opérationnelle et solidité institutionnelle. Le bon niveau de rituel n’est ni dans l’absence totale, ni dans l’excès de procédures : il se teste, s’ajuste et se cultive au fil des étapes-clés de vie de l’entreprise.
Structurer et animer la gouvernance d’entreprise, ce n’est pas rajouter des couches de complexité, mais sécuriser la croissance et la transformation en partageant la décision, la transparence et le pilotage des risques. Plus vous grandissez, plus l’exigence de formalisation – comités, boards, reporting, mécanismes de feedback – devient une force, non une contrainte. Challengez vos rituels, impliquez vos partenaires et ajustez la formule selon les étapes franchies : la robustesse de votre gouvernance fera la différence autant lors d’une transformation, d’un rapprochement capitalistique ou d’une cession.
Envisagez-la comme un levier d’attractivité et de résilience, et non comme un simple exercice réglementaire.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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