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Le marché européen de l’énergie industrielle regroupe les solutions de gestion, transformation et optimisation de l’énergie dans les sites industriels : systèmes EMS/IEMS, services de performance énergétique, solutions d’efficacité et de décarbonation. En 2024, il représentait environ 13 milliards USD pour le seul segment EMS européen (estimations Grand View Research), en croissance annuelle à deux chiffres. L’investissement dans l’efficacité énergétique a atteint environ 660 milliards USD au niveau global (IEA, 2024). La dynamique M&A est soutenue par la digitalisation, la réglementation européenne (NZIA, directives efficacité) et la nécessité de performance énergétique. Les acheteurs stratégiques (ABB, Schneider, Siemens, Honeywell) et les fonds d’investissement montrent un appétit élevé pour les portefeuilles combinant énergie, service et data. Pour un cédant, 2026–2027 constitue une fenêtre de tir favorable, avant une potentielle revalorisation à la baisse liée à la normalisation des taux et aux cycles d’investissement publics.
Les acquéreurs stratégiques visent des synergies industrielles, des intégrations technologiques et des gains d’échelle régionaux. Les fonds de private equity ciblent des plateformes d’efficacité énergétique capables de build-up. Les family offices s’intéressent à la visibilité du cash-flow et aux actifs industriels tangibles. Les MBI/MBO restent plus rares mais possibles sur des périmètres régionaux. Pour chaque type, les implications de deal varient : earn-out récurrent pour les stratégiques, leverage et locked box pour les financiers, présence courte du dirigeant (6–18 mois) pour accompagner la transition.
La dépendance au dirigeant demeure élevée dans les PME du secteur. Avant la cession, il s’agit de déployer un relais de direction opérationnelle, de formaliser les processus et la responsabilité des équipes clés (ingénieurs, chefs de projet, commerciaux).
Les acheteurs valorisent la récurrence des flux (contrats de maintenance, optimisations SaaS/EMS) et la diversification clients. Un portefeuille multi-sites et une base installée importante constituent un gage de stabilité post-cession.
Une data room robuste est essentielle : données financières auditables, ERP/CRM alignés, documentation contractuelle, suivi des KPIs énergétiques, historiques de projets, certifications et conformité ESG. Objectif : présenter une entreprise transferable et non dépendante du fondateur.
Le process s’étale sur 6 à 9 mois : teaser, NDA, CIM, mise en marché (long list/short list), LOI, due diligence, SPA et closing. Une gestion rigoureuse du calendrier et de la communication avec les conseils M&A est critique pour éviter la fuite de données sensibles.
Les dossiers du secteur sont souvent ralentis par : l’évaluation des contrats de performance, la volatilité des coûts d’énergie, l’identification des CAPEX et BFR, et la clarification de la propriété intellectuelle logicielle (EMS/IEMS propriétaires). Une préparation juridique et technique soignée en amont réduit le risque de décote.
La confidentialité est primordiale. Une communication interne graduelle et un plan de rétention managériale (bonus, BSPCE, clauses de continuité) limitent les effets de déstabilisation pendant le process.
Les multiples observés oscillent entre 8× et 12× l’EBITDA pour les plateformes de service SaaS/énergie récurrentes, et 5×–7× pour les intégrateurs orientés projet (estimations). Les drivers haussiers incluent la récurrence de revenus, l’IP propriétaire, la certification et la digitalisation. Les drivers baissiers : dépendance clients, marges faibles, volatilité des coûts énergétiques. Les deals se structurent principalement en locked box avec dispositifs d’earn-out ou de crédit vendeur pour aligner la continuité du management. Les clauses de GAP et de non-concurrence protègent l’acheteur et conditionnent le paiement différé.
L’intégration de l’IA et des jumeaux numériques dans les EMS/IEMS révolutionne la gestion énergétique. Probabilité élevée, impact positif sur les valorisations (multiples plus élevés pour les portefeuilles digitalisés). Gagnants : plateformes SaaS, intégrateurs IA. Perdants : acteurs à offre purement hardware.
La reconfiguration énergétique en Europe (relocalisation, tensions d’approvisionnement) soutient les investissements locaux. Probabilité moyenne, impact positif à neutre. Facteurs déclencheurs : prix de l’énergie, politiques de soutien NZIA, coûts de financement.
La demande sociétale pour la sobriété et la décarbonation maintient un risk premium faible pour les actifs performants. Probabilité élevée, impact positif. Dynamiques : guerre des talents, durabilité, exigence ESG.
Probabilité élevée, impact élevé. Mitigation : préparer un plan de succession et un relais managérial clair.
Probabilité moyenne, impact élevé. Mitigation : diversifier le portefeuille et sécuriser des contrats pluriannuels.
Probabilité moyenne, impact moyen. Mitigation : audits IT et investissements dans la sécurité des données EMS/IEMS.
Probabilité élevée, impact moyen. Mitigation : digitaliser les services et basculer vers des offres à plus forte valeur ajoutée.
Probabilité élevée, impact moyen. Mitigation : assistance juridique et veille réglementaire permanente.
Les opérations récentes confirment un appétit fort pour les actifs d’efficacité énergétique :
– 2024 : Techem (Allemagne) racheté par TPG + GIC pour ~6,7 Md€, multiple estimé à 12× EBITDA.
– 2024 : Calisen (Royaume-Uni) acquis par EQT + GIC (~4 Md£), intégration verticale compteurs/énergie.
– 2025 : Reed Management (France) prise de contrôle majoritaire par Société Générale, logique de finance + énergie.
Ces mouvements illustrent la consolidation autour des services énergétiques et la valorisation élevée des actifs digitaux et récurrents. Le signal du marché reste positif à soutenu pour 2026.
1. Réduire la dépendance au dirigeant – Impact élevé, horizon court (6–12 mois), complexité M. KPI : taux d’autonomie managériale, plan de succession validé.
2. Fiabiliser la donnée et le reporting – Impact élevé, horizon court, complexité M. KPI : audit data room, conformité ERP/BI.
3. Structurer des contrats récurrents – Impact élevé, horizon moyen, complexité L. KPI : % revenus récurrents, durée moyenne des contrats.
4. Renforcer la gouvernance et la conformité – Impact moyen, horizon moyen, complexité M. KPI : audits, certifications ESG/ISO.
5. Sécuriser les talents techniques – Impact moyen, horizon court, complexité S. KPI : taux de rétention, plan d’incitation RH.
Le secteur européen de l’énergie industrielle entre en phase de double exigence : performance énergétique mesurable et conformité réglementaire. D’ici 2030, la valeur se déplacera vers les plateformes intégrant IA, supervision multi-sites et services de performance énergétique contractuelle. Les acquéreurs rechercheront des portefeuilles digitalisés, à revenus récurrents et faiblement dépendants de leur fondateur. Pour viser le haut de la fourchette de valorisation, un dirigeant devra présenter un actif prêt à transmettre, doté de reporting robuste, de contrats long terme et d’un plan de succession clair. Le momentum 2026 reste propice, sous réserve d’une préparation rigoureuse et d’une anticipation des tendances technologiques et réglementaires.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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