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Le secteur des sociétés de propreté représente en 2026 un marché en forte croissance et en consolidation rapide. À l’échelle mondiale, il pèse près de 415–425 milliards USD en 2024, pour une projection à plus de 616 milliards USD d’ici 2030 (CAGR estimé : 6,9 %). En Europe, le marché contractuel du nettoyage professionnel avoisine 89 milliards USD, avec une dynamique annuelle moyenne de 6–7 %. Cette expansion repose sur l’externalisation croissante des fonctions-support, une exigence accrue d’hygiène post-COVID, et la transition vers des solutions digitalisées et durables. Le marché européen reste fragmenté, mais la consolidation s’intensifie via des build-ups soutenus par des acteurs stratégiques (ISS, Mitie, Samsic) et des fonds financiers. En 2026, la fenêtre de tir est jugée favorable pour une cession : les multiples demeurent solides pour les plateformes récurrentes disposant de contrats longs, d’un management structuré et d’un reporting robuste.
Les acquéreurs stratégiques (ISS, Mitie, Dussmann, Samsic) recherchent des synergies de portefeuille, une densité géographique accrue et des contrats pluriannuels pour intégrer des offres FM complètes. Les fonds financiers se concentrent sur des opportunités de build-up à rendement stable et sur des plateformes à structurer. Les family offices et repreneurs MBI privilégient des structures bien organisées avec cash-flow récurrent et faible dépendance au fondateur. Les implications diffèrent : un industriel valorisera davantage la récurrence et les synergies, alors qu’un financier prêtera attention à la génération de cash et à la possibilité de levier (LBO). Ces différences influencent la structure du deal : earn-out fréquent, locked box favorisée pour la prévisibilité, et clause de présence du dirigeant sur 12–24 mois pour accompagner la transmission.
La préparation reste la clef. Dans ce secteur, elle doit viser à démontrer une organisation transférable et un back-office digitalisé capable de rassurer sur la fiabilité des données.
La dépendance au dirigeant est souvent forte ; il convient de formaliser un plan de succession, structurer les niveaux de management et définir des KPIs mesurant la performance et la productivité (taux de rétention client, taux d’absentéisme, marge par contrat).
Les revenus récurrents représentent la principale source de valorisation. Les portefeuilles multicontrats à long terme (3–5 ans) soutiennent les multiples observés entre 6× et 9× l’EBITDA (estimations). Les structures à contrats publics ou hospitaliers bénéficient souvent d’une stabilité supérieure, mais parfois de marges plus basses.
Les initiatives de digitalisation, l’intégration CRM/ERP et la traçabilité ESG renforcent la crédibilité. La constitution d’une data room organisée autour des volets financier, RH, juridique et opérationnel demeure essentielle pour fluidifier la due diligence et limiter les ajustements post-signature.
Le succès dépend d’un process rigoureux et rythmé : teaser et NDA pour amorcer les contacts, CIM complet pour qualifier les acquéreurs, long list puis short list, présentation du management et réception des offres indicatives (LOI). Les due diligences couvrent aspects financiers, juridiques et RH, avec un accent particulier sur les contrats récurrents et la conformité. Un calendrier typique s’étend sur 6 à 9 mois.
Teaser → NDA → CIM → LOI → Due diligence → SPA → Closing. Les jalons critiques sont la finalisation du CIM et la gestion des Q&A. Une préparation en amont permet de réduire les délais de 20–30 %.
Les problématiques fréquentes concernent le BFR, la dette sociale, les litiges salariés et la qualité de la data financière. Anticiper les audits en amont et isoler les risques facilite la négociation.
La confidentialité du processus et la maîtrise des communications internes évitent des tensions sociales. Un plan de rétention managériale peut être intégré dès la signature de la LOI.
Les multiples observés se situent entre 6× et 9× EBITDA ou 0,6–1,2× CA selon la taille, le mix et la récurrence (estimations). Les drivers haussiers sont la part de revenus récurrents, la couverture multi-régionale et la digitalisation des opérations. Les deals privilégient le schéma locked box pour lisser les tensions de BFR. Les earn-outs varient de 10–30 % du prix sur 18 à 36 mois. Les GAP (garanties de passif) couvrent 10–25 % du prix total, avec clauses de non-concurrence de 3 ans typiques. Les critères ESG (produits verts, certifications qualité) deviennent un levier de prime de valorisation.
Déploiement des robots de nettoyage, IA de planification, capteurs intelligents : forte probabilité et impact positif sur les marges. Les acteurs qui auront intégré ces outils verront leurs multiples augmenter. Gagnants : plateformes digitalisées et intégrateurs FM ; perdants : structures manuelles à forte intensité salariale.
Prix de l’énergie et inflation structurelle demeurent des variables clés. Probabilité moyenne ; impact neutre à négatif selon la capacité à indexer les contrats. Déclencheurs : tensions sur les coûts énergétiques, cycles électoraux européens, taux d’intérêt.
Pression sur les salaires et pénurie de main-d’œuvre, mais valorisation accrue des employeurs stables et conformes ESG. Probabilité élevée, impact globalement positif pour les acteurs responsables. Dynamiques : inclusion, conditions de travail, durabilité et légitimation ESG comme facteur de prime.
Probabilité : élevée ; Impact : élevé ; Mitigation : plan de succession, contrats d’objectifs managériaux, présence post-cession limitée.
Probabilité : élevée ; Impact : moyen ; Mitigation : digitalisation, renégociation contractuelle, automatisation.
Probabilité : moyenne ; Impact : élevé ; Mitigation : audit interne préalable, data room exhaustive, réconciliation mensuelle des KPIs.
Probabilité : moyenne ; Impact : moyen ; Mitigation : due diligence juridique préventive, documentation RH propre.
Probabilité : moyenne ; Impact : moyen ; Mitigation : indexation contractuelle et pilotage du BFR.
Les opérations récentes confirment un appétit élevé des acquéreurs. En 2024, OCS a acquis Maxim FM au Royaume-Uni, renforçant sa couverture publique. En 2025, Samsic a acquis Capital Cleaning Group (Pays-Bas, ~63 M€ CA) ainsi qu’Ailesbury Services en Irlande. En parallèle, Axis Europe et CLC ont fusionné sous le parrainage de H.I.G. Capital. En 2025 également, Mitie a racheté Marlowe (~366 M £). Ces transactions illustrent des multiples robustes et une compétition accrue pour les plateformes régionales, confirmant la pertinence d’une cession bien préparée à horizon 2026.
1️⃣ Structurer et déléguer : réduire la dépendance au dirigeant (impact élevé ; complexité M ; horizon moyen ; KPI : autonomie du CA, signature managers).
2️⃣ Sécuriser les revenus : contractualiser à 3–5 ans et diversifier les portefeuilles (impact élevé ; complexité M ; horizon court ; KPI : % de revenus récurrents).
3️⃣ Digitaliser le pilotage : renforcer la traçabilité et le reporting (impact moyen ; complexité L ; horizon moyen ; KPI : taux de fiabilité data).
4️⃣ Optimiser la rentabilité : gestion fine du BFR et automatisation (impact élevé ; complexité M ; horizon court).
5️⃣ Préparer la data room : documentation juridique et financière propre, anticiper les audits (impact élevé ; complexité S ; horizon court).
À l’horizon 2028–2030, le marché des sociétés de propreté restera dynamique, soutenu par l’externalisation accrue des services et la montée en puissance des critères ESG et technologiques. Les acheteurs rechercheront des plateformes paneuropéennes, digitalisées et managées de manière décentralisée. Pour viser le haut de fourchette des valorisations, un dirigeant devra présenter une société récurrente, technologiquement intégrée et dotée d’une gouvernance claire et d’un management autonome. Les fenêtres de cession 2026–2027 sont propices, avant une probable revalorisation des taux et un coût du capital renforcé : agir tôt permet de maximiser la valeur et de sécuriser le processus de sortie.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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