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Le secteur des Groupes de restauration connaît une phase de consolidation accélérée, portée par des leaders mondiaux (Compass Group, Avolta, Newrest) et régionaux (Groupe Bertrand, Elior). En 2026, la taille estimée du marché français de la restauration commerciale et collective dépasse 120 milliards d’euros dont environ 21 milliards pour la restauration de chaîne (estimations 2024). La concentration progresse, soutenue par des rachats ciblés et des alliances stratégiques. L’appétit des acheteurs reste élevé malgré un contexte macro incertain (inflation, coûts de financement, géopolitique). Les entreprises intégrant des revenus récurrents (franchises, contrats à long terme, concessions) sortent particulièrement renforcées.
2026–2028 apparaît comme une fenêtre de tir favorable pour les portefeuilles bien préparés, bénéficiant d’un mix enseignes–contrats équilibré, d’une digitalisation avancée et d’un positionnement ESG crédible.
Les acquéreurs stratégiques – chaînes internationales ou groupes multiservice – recherchent des effets d’échelle et des synergies opérationnelles. Ils privilégient les sociétés disposant d’une gouvernance standardisée et de contrats pluriannuels. Les acquéreurs financiers (fonds LBO et family offices) recherchent des plateformes de build-up et de croissance organique, parfois via des carve-outs ou spin-off. Les MBI/MBO restent fréquents dans les structures régionales où la présence du fondateur reste clé. Les implications sont doubles : un earn-out est souvent utilisé pour sécuriser la continuité managériale, tandis qu’une structure locked box ou un crédit vendeur est négociée pour optimiser fiscalement la transaction.
Avant une cession, le dirigeant doit transformer son groupe en véritable actif transmissible. Cela passe par un diagnostic managérial et une mise à niveau financière et juridique : fiabilisation des reporting, clarification du périmètre contractuel, amélioration de la rentabilité par enseigne. Les données clés concernent la qualité du chiffre d’affaires (récurrence, ticket moyen, churn franchisés) et la stabilité du management.
La gouvernance doit s’appuyer sur des comités formalisés, un DG opérationnel et des procédures documentées. L'objectif est de démontrer la continuité post-cession.
Un portefeuille diversifié entre franchise, concessions et sites propres renforce la valeur. Les contrats B2B concessionnaires à long terme sont à privilégier, tout comme les revenus digitaux (livraison, click & collect).
L’investissement dans les outils ERP/CRM, le contrôle interne et la consolidation ESG améliore la qualité perçue du dossier. Une data room prête sur 24 mois est impérative.
Le process M&A standard repose sur une séquence stricte : teaser → NDA → mémorandum (CIM) → long list → offres indicatives → short list → LOI → due diligence → closing. Dans le cas de groupes franchisés, les audits se concentrent sur la franchise master, les marges consolidées et les ratios de performance enseigne/site.
La durée moyenne du process est de 6 à 9 mois, selon la complexité et le nombre d’enseignes. Une planification en deux vagues de discussions (stratégiques et financières) est recommandée.
Les principaux sujets sensibles sont la valorisation du goodwill enseigne, les CAPEX projets, la dette intra-groupe et la gestion RH (turnover).
Une communication progressive limitant les fuites internes est essentielle. Mettre en place un plan de rétention pour les cadres clés avant LOI.
Les multiples observés oscillent entre 6x et 10x l’EBITDA (estimations, selon taille et récurrence des revenus). Les principaux drivers haussiers sont la récurrence contractuelle, la marge d’exploitation > 12%, la diversification multi-formats et la gouvernance structurée. Les freins sont la dépendance au dirigeant, la cyclicité et les litiges locatifs. Les mécanismes de deal usuels incluent : locked box favorisée par les fonds, earn-out (12–24 mois), crédit vendeur limité à 10–15%, GAPs de 10–20% sur 12 mois, et clause de non-concurrence standard (3–5 ans).
La digitalisation (commande mobile, IA prévisionnelle, supply chain automatisée) continuera d’améliorer la productivité. Probabilité : élevée. Impact sur valeur : positif.
Les tensions sur l’énergie et les matières premières restent modérées mais persistantes. Probabilité : moyenne. Impact : neutre à légèrement négatif.
La guerre des talents et la montée des exigences ESG pèsent sur les coûts de structure mais améliorent la perception des investisseurs engagés. Probabilité : élevée. Impact sur valeur : positif pour les acteurs proactifs.
Probabilité : moyenne | Impact : élevé | Mitigation : recrutement anticipé d’un DG et formalisation des process.
Probabilité : élevée | Impact : moyen | Mitigation : digitalisation, rénégociation fournisseurs, révision carte.
Probabilité : moyenne | Impact : moyen | Mitigation : clauses d’indexation, gestion active du BFR.
Probabilité : faible à moyenne | Impact : élevé | Mitigation : audit juridique préalable et GAP adaptée.
Les transactions majeures confirment l’appétit du marché : Compass/Vermaat (2025, 1,5 Md€), Acquisition de Pitaya par Bertrand (2023), fusion Dufry–Autogrill (Avolta, 2023), et alliances Newrest–Compass (2024). Ces opérations positionnent les plateformes européennes comme des cibles prioritaires pour les consolidateurs mondiaux. En 2026, les multiples restent élevés pour les portefeuilles rentables, pluri-enseignes et digitalisés.
1. Réduire la dépendance au fondateur (impact élevé – horizon moyen) : nommer un COO et documenter les procédures.
2. Améliorer la visibilité et la récurrence des revenus (impact élevé – horizon court) : sécuriser contrats et franchises.
3. Structurer la gouvernance et la conformité (impact moyen – horizon moyen) : audits pré-cession.
4. Digitaliser et fiabiliser la data (impact élevé – horizon court) : déploiement ERP et dashboard.
5. Renforcer le pilier ESG (impact moyen – horizon long) : reporting RSE et réduction des déchets.
À horizon 2030, le secteur des groupes de restauration se consolidera autour de plateformes pan-européennes capables d’intégrer digitalisation, efficacité opérationnelle et durabilité. Les acheteurs rechercheront des portefeuilles structurés avec une gouvernance claire et des indicateurs de performance robustes. Les vendeurs capables de démontrer une trajectoire de croissance rentable, une récurrence contractualisée et une politique ESG crédible accéderont au haut de fourchette des multiples. La préparation rigoureuse de la data room, la mise en place de relais managériaux et la maîtrise des coûts demeureront les prérequis stratégiques d’une cession réussie en 2026–2028.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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