.png)
Le secteur du gros œuvre constitue le cœur structurel de la construction, englobant maçonnerie lourde, fondations, coffrages, ferraillage et génie civil. En Europe, il représente un investissement cumulé de plus de 1 400 milliards € (2024, estimation FIEC), pour environ 12 millions d’employés et 3,8 millions d’entreprises. Après une contraction mesurée en 2024 (−1 % en moyenne sur la construction globale), le génie civil a maintenu une croissance robuste autour de +5,9 % (2024) et devrait poursuivre sur un rythme proche de +5,4 % (2025, estimation). En France, bien que la construction résidentielle ait souffert, les projets d’infrastructures et de rénovation énergétique soutiennent le carnet d’ordres. La RE2020 et les politiques publiques accélèrent la transition vers les chantiers bas carbone, générant des coûts initiaux mais de nouvelles opportunités de valorisation. Pour un dirigeant cédant en 2026, la fenêtre est favorable à condition d’avoir stabilisé sa rentabilité et démontré un positionnement différencié sur les segments porteurs : infrastructures, industrie, équipements énergétiques.
Les acquéreurs stratégiques (Bouygues, VINCI, Eiffage, Spie batignolles) recherchent des capacités techniques complémentaires, un maillage géographique et des équipes expérimentées. Les fonds financiers (LBO mid-cap, family offices industriels) privilégient la récurrence et les portefeuilles à forte visibilité. Les MBO/MBI apparaissent dans les structures régionales solides où le management est déjà structuré. Le choix de l’acquéreur conditionne le processus : les industriels adoptent une approche d’intégration rapide (souvent avec earn-out réduit), tandis que les fonds recherchent un alignement via mécanismes incitatifs (crédit vendeur, earn-out 2–3 ans).
La dépendance au dirigeant demeure souvent forte (évaluée entre moyenne et élevée). Une délégation claire et un relais managérial crédible sont essentiels pour rassurer les investisseurs et faciliter l’intégration.
Les revenus issus de contrats publics et privés doivent être diversifiés et documentés. Les activités de maintenance, rénovation ou services industriels (nucléaire, confinement, calorifugeage) augmentent la visibilité des cash-flows et soutiennent les multiples.
L’adoption d’outils numériques (BIM, ERP intégré, plateformes de planification) améliore la lisibilité et renforce la valorisation. Une data room complète sur la période 3–5 ans est un prérequis : état financier, juridique, RH, litiges, pipeline commercial et conformité RE2020.
La cession se structure par étapes : teaser → NDA → CIM → pré-sélection (long list) → short list → LOI → due diligence → SPA → closing. Un accompagnement conseil est critique pour assurer la fluidité. Les points de friction fréquents concernent les engagements post-cession (clause de non-concurrence, maintien du dirigeant) et la présentation du BFR et de la dette nette dans la logique cash-free debt-free.
Un calendrier moyen de 6 à 9 mois selon la complexité, incluant 10 à 12 semaines de due diligence.
Contrats incomplets, dépendances client, dépassements de budget projet et conformité environnementale sont à anticiper via audits préalables.
L’annonce maîtrisée évite la fuite des talents et des sous-traitants clés. Préparer la communication post-LOI est déterminant pour stabiliser les équipes.
Les multiples observés sur le marché du gros œuvre varient entre 5× à 8× l’EBITDA et 0,3× à 0,7× le CA selon la spécialisation et la taille (estimations). Les drivers haussiers incluent : récurrence de revenus (maintenance, nucléaire, énergie), portefeuille diversifié, solidité financière, adoption du BIM et conformité RE2020. Les biais baissiers : dépendance au dirigeant, faible reporting, volatilité des marges ou absence de relais managérial. Les structures de prix typiques sont en locked box pour les opérations corporates et en completion accounts pour les LBO. Earn-outs de 10–20 % du prix courants dans les cas de croissance projetée.
Le déploiement du BIM et de l’automatisation (IA/planification) continue. Il pourrait accroître les marges et réduire les risques de surcoûts. Probabilité : élevée. Impact sur valeur : positif. Gagnants : acteurs digitalisés. Perdants : PME traditionnelles non outillées.
Les tensions européennes sur l’énergie et la relocalisation stimulent les infrastructures. Probabilité : moyenne. Impact : positif. Facteurs déclencheurs : politiques de transition énergétique, investissements publics, budgets européens.
La guerre des talents et la montée des exigences ESG accroissent la pression sur les coûts salariaux mais favorisent les acteurs certifiés et responsables. Probabilité : élevée. Impact : neutre à positif selon préparation ESG. Dynamiques : valorisation du capital humain et durabilité.
Probabilité : élevée. Impact : fort. Mitigation : transférer les responsabilités clés et formaliser les process.
Probabilité : élevée. Impact : moyen. Mitigation : politique RH de rétention et formation interne.
Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : sécuriser les contrats pluriannuels et indexer sur prix matières.
Probabilité : moyenne. Impact : moyen. Mitigation : audits de conformité et communication ESG proactive.
Probabilité : moyenne. Impact : fort. Mitigation : couverture juridique et mise à jour des contrats cadres.
L’acquisition de MBO Groupe par Soletanche Freyssinet (VINCI Construction) en 2024 illustre la consolidation verticale autour des services industriels à haute technicité. L’opération SPIE batignolles / CIFE-ETPO (2023–2024) confirme la montée des logiques d’intégration technique et régionale. Les acteurs stratégiques privilégient désormais la taille critique et la résilience ESG. L’appétit du marché reste élevé pour les cibles profitables, digitalisées et positionnées sur des projets publics et industriels lourds.
1. Structurer la gouvernance et transférer le savoir-faire : impact élevé, horizon court, KPI : taux d’autonomie management, nombre de délégations.
2. Renforcer la récurrence du chiffre d’affaires : impact fort, horizon moyen, KPI : part du CA récurrent, backlog 12 mois.
3. Fiabiliser la donnée et le reporting : impact moyen, horizon court, KPI : fiabilité reporting mensuel, taux d’erreurs remontées.
4. Intégrer la conformité RE2020/ESG : impact fort, horizon moyen, KPI : certifications, part des projets bas carbone.
5. Sécuriser les talents clés : impact fort, horizon moyen, KPI : taux de rétention, plan de succession validé.
À horizon 2026–2028, la cession d’une société de gros œuvre sera réussie si elle combine performance opérationnelle, digitalisation et capacité à démontrer une conformité ESG robuste. Les acheteurs continueront à concentrer leurs investissements sur des cibles apportant des synergies techniques et un maillage territorial dense. Dans un contexte de consolidation active et de compétition accrue, la valorisation se jouera sur la récurrence des revenus, la qualité du management et la transparence des données. Les cédants qui auront anticipé les exigences de due diligence et aligné leur entreprise sur les standards RE2020 et numériques accéderont aux multiples supérieurs du secteur et renforceront leur attractivité pour industriels et fonds en quête de plateformes de croissance.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)