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Le secteur européen de l’emballage et du conditionnement, estimé à environ 165 milliards USD en 2024 (estimations), connaît une croissance annuelle moyenne de 3,5–4% à horizon 2030. Cette expansion est portée par l’essor du e-commerce, les besoins des industries agroalimentaire, pharmaceutique et cosmétique, et la transition vers la durabilité imposée par le règlement européen PPWR adopté en 2025. Le mouvement de consolidation, illustré par les deals Smurfit Kappa/WestRock et DS Smith/International Paper, renforce la présence d’acheteurs internationaux et la recherche d’économies d’échelle. Pour les vendeurs, la fenêtre 2026–2028 apparaît favorable à condition de présenter une structure conforme aux nouvelles exigences ESG et à la traçabilité. Les multiples se maintiennent sur un niveau attractif (8–12x EV/EBITDA pour deals stratégiques, estimations), mais la sélectivité augmente.
Les acquéreurs stratégiques – acteurs mondiaux ou régionaux comme Smurfit WestRock, Mondi ou Sonoco – recherchent des synergies industrielles, des portefeuilles durables et des positions géographiques. Les acquéreurs financiers (fonds de LBO mid-cap, family offices industriels) privilégient des dossiers avec récurrence de revenus et potentiel de build-up. Les MBO/MBI se positionnent en périphérie sur des tailles plus modestes. Selon le profil de l’acquéreur, le process varie : un industriel imposera un earn-out opérationnel, tandis qu’un financier cherchera une locked box claire et un management en place. L’implication dirigeant post-cession reste courante (12–24 mois).
La dépendance au dirigeant demeure un facteur critique dans les PME industrielles du packaging. La mise en place d’un comex élargi, d’un management intermédiaire et de procédures de reporting robustes est essentielle.
Les revenus liés à des contrats récurrents (co-packing pour grandes marques, logistique de packaging) renforcent la visibilité. La documentation des marges par segment (rigide, flexible, personnalisé) est déterminante pour les acheteurs.
Les ERP intégrés, la traçabilité matière et les certifications (ISO, PPWR ready) augmentent la valeur perçue et facilitent la due diligence. La préparation d’une data room cohérente (finance, juridique, RH, commercial, ESG) permet d’accélérer le process et d’éviter les renégociations tardives.
Un process M&A structuré s’articule autour de : teaser, NDA, CIM, long list, short list, LOI, due diligence, SPA, closing. Le calendrier type s’étale sur 6–9 mois. Les points de friction habituels concernent la valorisation du stock, les coûts énergie et les impacts PPWR.
Teaser→2 semaines ; CIM→1 mois ; phase indicatives LOI→3 mois ; due diligence→2–3 mois ; closing→1 mois.
Les risques d’ajustement de prix (working capital, énergie, matières recyclées) nécessitent un cadrage contractuel précis (locked box ou completion accounts).
Informer les cadres-clés tôt dans le process et sécuriser leur présence via des plans d’intéressement est essentiel pour réduire l’incertitude et rassurer l’acheteur sur la continuité post-cession.
Les multiples observés varient de 8–12x EV/EBITDA (transactions stratégiques) à 5–7x pour des opérations plus modestes (estimations). Les drivers de valorisation incluent la récurrence, la durabilité certifiée, la complémentarité géographique, l’automatisation industrielle et les marges stables. Les mécanismes usuels : locked box privilégiée pour éviter les recalculs ; earn-out sur ciblage ESG ou intégration réussie ; garanties détaillées (GAP 10–20% du prix sur 12–24 mois). Le crédit-vendeur reste outil clé pour assurer alignement entre cédant et acheteur.
Montée en puissance de l’automatisation, de l’IA et de la traçabilité IoT. Impact positif sur les marges et la valorisation pour les acteurs équipés. Probabilité élevée ; effet positif sur la valeur. Les gagnants : sociétés digitales et certifiées PPWR. Les perdants : usines sous-investies.
Hausse continue du coût de l’énergie, relocalisation partielle des chaînes européennes, priorités à la souveraineté industrielle. Probabilité moyenne ; impact neutre à légèrement positif sur la valeur pour les entreprises européennes intégrées et locales.
Pression ESG, attentes consommateurs sur durabilité, guerre des talents industriels. Probabilité élevée ; impact positif pour les sociétés affichant un modèle circulaire et une performance sociale forte.
Probabilité moyenne, impact élevé ; mitigation : renforcer le relais managérial.
Probabilité élevée, impact élevé ; mitigation : clauses indexation et stocks contractuels.
Probabilité moyenne, impact moyen ; mitigation : contrats énergie pluriannuels, optimisation production.
Probabilité élevée, impact élevé ; mitigation : investir dans le recyclage et la certification.
Probabilité moyenne, impact moyen ; mitigation : diversifier et documenter les contrats pluriannuels.
Les opérations majeures 2024–2025 (Smurfit Kappa/WestRock, DS Smith/IP, Mondi/Schumacher, Sonoco/Eviosys) illustrent une consolidation mondiale du packaging. Ces deals confirment un appétit élevé des acquéreurs pour les portefeuilles durables et européens. Les multiples observés se maintiennent dans le haut de fourchette pour les acteurs certifiés ESG et technologiquement avancés.
1. Structurer le management et réduire la dépendance dirigeant : impact élevé, horizon court, KPI : turnover management, plan de succession.
2. Fiabiliser les données et la traçabilité : impact élevé, horizon court, KPI : reporting PPWR, audits ISO.
3. Renforcer la durabilité et certifications : impact élevé, horizon moyen, KPI : score recyclabilité, taux matière recyclée.
4. Stabiliser les marges et coûts matières : impact moyen, horizon court, KPI : EBITDA %, contrat indexation.
5. Sécuriser la récurrence commerciale : impact élevé, horizon moyen, KPI : % revenus pluriannuels, portefeuille top clients.
À horizon 2026–2029, la cession d’une entreprise d’emballage repose sur la démonstration d’une gouvernance robuste, d’une conformité ESG, et d’une capacité d’intégration rapide par l’acheteur. Le déplacement de valeur s’opère vers les acteurs durables, digitalisés et géographiquement intégrés. Pour viser le haut de fourchette de valorisation, le dirigeant doit présenter une trajectoire claire d’autonomie managériale, une maîtrise de ses coûts énergétiques et une traçabilité certifiée PPWR. La fenêtre de tir s’ouvre avec l’entrée en vigueur des nouvelles normes européennes : ceux qui anticipent seront les mieux valorisés.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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