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Tout allait trop bien. Carnet de commandes plein, marges au plus haut, croissance linéaire depuis trois ans. Et puis, sans prévenir, les premiers signaux faibles sont apparus : un concurrent racheté par un fonds, un client stratégique qui renégocie, un besoin d’investissements que l’entreprise ne peut plus autofinancer. Le dirigeant, lui, se dit encore qu’il a « le temps ».
Mais dans le marché actuel, c’est précisément ce faux confort qui fait perdre 20 à 40 % de valeur lors d’une cession. Et entre 2025 et 2028, ce faux confort peut devenir un piège pour de nombreuses PME et ETI.
Chez Scale2Sell, on observe déjà ce basculement : un marché où la croissance ne suffit plus. Les acquéreurs veulent de la lisibilité, de la structure, et des entreprises déjà préparées à la consolidation à venir — un thème récurrent dans nos analyses, notamment lorsqu’on aborde la dépendance au dirigeant ou l’absence de process clairs, qui font chuter l’attractivité d’une société lors d’une cession .
La majorité des dirigeants pensent que leur entreprise vaut plus demain qu’aujourd’hui. C’est humain. Mais le marché, lui, raisonne autrement : ce qui est valorisé n’est pas votre progression, mais votre transmissibilité et votre capacité à survivre — voire à croître — dans une phase de consolidation sectorielle.
Exemple classique : des PME à 8–20 M€ de CA, profitables, bien tenues. Sur le papier, tout va bien. Mais elles ne trouvent pas d’acquéreur, ou seulement à des multiples faibles. Pas parce qu’elles ne performent pas. Parce qu’elles sont « trop petites pour les gros, trop complexes pour les petits », un angle mort déjà décrit dans nos contenus .
La conséquence ? Attendre détruit la valeur — doucement puis d’un coup.
Entre 2025 et 2028, plusieurs forces vont percuter les PME :
Un chiffre : depuis 2022, dans plusieurs secteurs B2B, les multiples ont baissé de 10 à 30 %, sauf pour les entreprises « plug & play », c’est‑à‑dire celles que l’acquéreur peut intégrer en trois mois sans dépendance au fondateur.
Une autre dynamique : la montée des repreneurs industriels. Eux ne recherchent pas des performances, mais des pièces de puzzle — des capacités complémentaires, des zones géographiques, des équipes autonomes.
Si votre entreprise n’est pas lisible, elle sort du radar. Peu importe qu’elle fasse +15 % de croissance.
Voici les pièges que nous observons le plus souvent sur le terrain :
1. Attendre l’année « parfaite » pour vendre
Conséquence : le marché, lui, n’attend jamais. Les multiples peuvent avoir baissé au moment où vous vous décidez.
2. Se fier à sa performance opérationnelle comme preuve de valeur
C’est une illusion classique. Ce qui se vend, ce n’est pas la performance actuelle, mais la capacité à la reproduire sans vous — un point répété dans nos analyses sur la dépendance au dirigeant .
3. Penser que « tout est dans la tête »
Documentation faible, process informels… autant d’éléments qui font descendre brutalement la valorisation et augmentent le risque perçu par l’acquéreur .
4. Sous‑estimer le coût émotionnel
Changer de posture, transmettre, ou même préparer une sortie demande un travail intérieur profond — déjà évoqué dans nos articles sur la transformation personnelle du dirigeant .
5. Ne pas voir que leur entreprise est devenue un « couloir trop étroit »
Assez grosse pour attirer la convoitise, pas assez pour créer une bataille d’acquéreurs.
Si vous deviez racheter votre entreprise demain, qu’est‑ce qui vous ferait peur ?
Les dirigeants que nous accompagnons vivent souvent un choc de lucidité en réalisant à quel point leur entreprise dépend encore d’eux — que ce soit dans la stratégie, les ventes, la relation client ou le savoir informel. Un point déjà documenté dans nos analyses sur la croissance freinée par la dépendance au dirigeant .
La recette n’est pas magique, mais elle est claire :
C’est ce basculement — d’une entreprise portée à une entreprise transmissible — qui transforme la valeur, comme nous le rappelons régulièrement dans nos contenus sur les DNVB et les entreprises de conseil .
Une cession bien préparée se joue rarement en quelques mois. Il faut construire :
Une entreprise préparée vaut toujours plus qu’une entreprise parfaite.
Voici les signaux concrets que nous voyons revenir encore et encore :
Le bon moment n’est pas quand tout va bien. Le bon moment, c’est quand votre entreprise coche trois cases : structure, lisibilité, dynamique de marché favorable.
Entre 2025 et 2028, les PME et ETI entrent dans une période où la valeur ne se jouera plus seulement sur la performance, mais sur la structure, la lisibilité et la capacité à s’intégrer dans un marché en consolidation. Le danger n’est pas la baisse de résultats : c’est l’illusion de sécurité. Dans un marché qui s’accélère, le temps long n’existe plus vraiment.
La punchline à retenir : « Ce n’est pas la croissance qui crée la valeur. C’est la transmissibilité. »
Chez Scale2Sell, nous accompagnons les dirigeants pour structurer leur entreprise, réduire les angles morts et rendre la société réellement désirable aux yeux des acquéreurs.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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