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Lorsque votre PME ou ETI connaît une phase d'accélération, la gouvernance n'est plus un simple cadre formel : elle devient une ressource critique pour canaliser la croissance, répondre aux nouveaux défis et éviter le chaos organisationnel. Trop souvent, les dirigeants sous-estiment la nécessité d’adapter leurs processus décisionnels et leurs instances de pilotage, pensant qu’une structure légère suffira à accompagner la montée en puissance de l’entreprise. Pourtant, l’absence d’une gouvernance adaptée engendre perte d’agilité, risques de conflits entre actionnaires ou équipes, ralentissement de la prise de décision et dilution des responsabilités.
Adapter la gouvernance, c’est repenser à la fois les formes, les niveaux et le tempo des instances : création d’un comité stratégique, renforcement du comité de direction, commissions thématiques autour de la tech ou de la data, ou encore comités d'investissement pour soutenir les projets transversaux. Il s’agit de clarifier qui décide, qui oriente et qui contrôle, en formalisant des mandats précis pour chaque instance.
Le scaling impose de quitter les logiques “homme-orchestre” pour organiser la délégation et la responsabilisation. L’impératif : chaque membre de la gouvernance doit voir son rôle, son périmètre et ses objectifs clarifiés. Documentez qui valide quoi, qui informe qui, et selon quel process. L’exercice de la fiche de rôle ou du référentiel de responsabilités devient indispensable pour fluidifier les interactions et réduire l’agitation lors des périodes de tension.
Afin d'accompagner le scaling, il est essentiel de mettre en place un système de reporting manufacturé pour la prise de recul : indicateurs clés, reportings consolidés, matrices de risques, KPIs d’avancement des projets stratégiques. L’objectif n’est plus simplement d’informer mais d’armer chaque comité pour pouvoir anticiper plutôt que subir.
L’un des dilemmes en scalabilité : comment concilier agilité et maîtrise des risques ? La solution réside dans la partition : certains domaines (investissements, RH, structuration) exigent l’aval d’un comité, d’autres relèvent d’une délégation formalisée au(x) dirigeant(s) ou managers opérationnels. Établissez une cartographie claire des pouvoirs, avec des seuils d’engagement pour chaque niveau hiérarchique et des garde-fous documentés.
Face à la difficulté de renforcer rapidement vos équipes dirigeantes ou support, la direction externalisée s’impose comme un levier efficace : DAF partagés, direction RH externalisée, CTO en temps fractionné, autant d’expertises qui fluidifient la montée en gamme de la gouvernance. Cette approche permet de structurer l'organisation sans alourdir la masse salariale, tout en profitant d’un regard externe sur la performance.
Si la direction externalisée offre de la flexibilité, elle présente des limites : risques de dépendance à l’intervenant externe, complexité de l’intégration culturelle, dilution éventuelle de la responsabilité. Soyez lucide sur les conditions de réussite : formalisation, pilotage rapproché et programme de transmission de compétences interne.
Un défaut fréquent des dispositifs de gouvernance nouveaux : ils existent sur le papier, mais ne s’ancrent ni dans la pratique ni dans la culture d’entreprise. L’animation régulière, la communication sur les décisions prises et l’intégration des retours opérationnels sont essentielles pour renforcer la légitimité de la gouvernance, créer l’adhésion et dissiper le sentiment de “couche administrative inutile”.
Simultanément, gardez à l’esprit qu’une gouvernance doit évoluer en même temps que l’entreprise. Privilégier une adaptation continue, accepter de simplifier ou d’étoffer certains dispositifs au fil de la croissance, et surtout rester attentif aux anti-signaux : bureaucratisation, perte de sens, lenteur accrue. Nul besoin de singer la gouvernance d’un grand groupe, l’enjeu est de bâtir un système sur-mesure, adapté à vos défis et leviers du moment.
Structurer et faire évoluer la gouvernance d’une PME ou ETI en phase de scaling, c’est choisir l’efficacité sans sacrifier l’agilité : formaliser les rôles, sélectionner les bons comités, piloter la décision et intégrer l’externalisation comme accélérateur. La vraie réussite : une gouvernance qui reste vivante, alignée sur l’action, sans tomber dans les travers de la bureaucratie ou de l’opacité. Prenez le temps d’observer, de corriger et d’ajuster pour bâtir un système qui amplifie la dynamique de croissance plutôt qu’il ne la freine.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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