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Il y a un moment dans la vie d’une PME où la question n’est plus : « Sommes-nous prêts à croître ? » mais « Suis-je encore le bon pilote pour le prochain cycle ? ».
Un patron d’entreprise industrielle nous confiait récemment : « J’ai construit la boîte. Aujourd’hui, c’est moi qui la freine ». Une phrase simple, brutale, que l’on entend de plus en plus souvent chez Scale2Sell. Et pour cause : certains dirigeants deviennent, malgré eux, le principal facteur de risque de leur propre entreprise — notamment en vue d’une cession dans les 12 à 36 mois.
À l’approche d’un marché 2025–2028 marqué par les consolidations sectorielles, la montée en gamme des acquéreurs et une exigence accrue de structure, ce sujet n’a jamais été aussi critique.
La plupart des dirigeants ne « sabotent » pas leur entreprise. Ils font simplement… ce qui a marché jusque-là. Mais ce qui crée la réussite dans la phase 0–5 M€, peut devenir le frein majeur au-delà.
L’exemple typique : le fondateur d’une DNVB qui valide tout — les visuels, les offres, les budgets, les recrutements. Cette posture fonctionne tant que l’entreprise dépend de lui. Mais dès qu’elle doit devenir transmissible, ce mode de fonctionnement devient le premier signal d’alerte pour les acquéreurs, comme on le voit souvent dans les dossiers e-commerce ou DNVB .
Autre cas classique : le dirigeant qui a construit sa croissance « à l’instinct », sans structurer les process. Ce fonctionnement organique devient un handicap majeur à la revente : une entreprise sans système clair est systématiquement pénalisée en valorisation .
Ce n’est pas une faute. C’est une dérive silencieuse.
Entre 2025 et 2028, plusieurs tendances transforment en profondeur les attentes des acquéreurs :
• Professionnalisation des fonds PME : due diligences plus exigeantes, lecture plus stricte de la dépendance au dirigeant.
• Consolidation dans l’industrie, l’agro, le textile : les acquéreurs cherchent des entreprises intégrables, pas des « dirigeants-stars ». Des secteurs comme le textile montrent déjà cette exigence, avec une attention particulière à la structure opérationnelle et à la capacité à scaler .
• Raréfaction des profils repreneurs opérationnels : l’entreprise doit être « plug & play » dès le premier jour.
• Hausse du coût du risque : une société trop dépendante de son dirigeant subit généralement une décote de 10 à 30 %.
En clair : dans un marché où les acheteurs choisissent des entreprises transmissibles, la question n’est plus « combien vous valez », mais « combien votre absence coûte ».
1. Repousser la structuration, car « ce n’est pas le moment ».
Impact : dépendance accrue, perte de valeur, impossibilité de passer un cap de CA.
2. Continuer à valider toutes les décisions clés.
Impact : goulot d’étranglement, épuisement, perception négative par les acquéreurs (le dirigeant semble irremplaçable) — un problème déjà observé dans les DNVB .
3. Ne pas documenter les processus, en pensant que « l’équipe sait ».
Impact : flou organisationnel, incohérences, stress des équipes, et forte décote à la revente .
4. Être partout… sauf à son vrai poste.
Impact : décisions stratégiques retardées, perte de recul, pilotage à l’instinct — un phénomène que l’on voit souvent dans les PME en phase d’accélération.
5. Confondre intuition et ego.
Impact : incapacité à déléguer, reproduction des mêmes schémas, stagnation structurelle.
Un dirigeant prêt à franchir un cap adopte le regard de celui qui pourrait acheter son entreprise :
• Quels sont mes risques internes ?
• Quelles fonctions reposent encore sur moi ?
• Quelles décisions ne peuvent être prises sans moi ?
• Quels process ne survivraient pas à mon absence ?
Chez Scale2Sell, on observe que lorsque le dirigeant adopte cette grille, la lucidité revient vite… et l’agenda se clarifie.
Concrètement :
• Formaliser les 10 à 15 processus critiques pour la continuité opérationnelle.
• Construire une équipe noyau (DAF, RH, Ops) autonome.
• Mettre en place des rituels de pilotage : dashboards, réunions structurées, suivi des KPIs.
• Documenter la marque, les contenus, les méthodes — un levier clé de valorisation pour les marques et PME .
Cette structuration libère le dirigeant et rassure l’acquéreur.
Une cession bien préparée se joue en trois temps :
• Année 1 : structurer, déléguer, documenter.
• Année 2 : stabiliser, lisser les performances, sécuriser les risques.
• Année 3 : optimiser la valeur et préparer la narration stratégique.
Le timing idéal dépend du secteur, mais la plupart des transformations profondes nécessitent 12 à 24 mois.
Voici les signaux concrets qu’un dirigeant doit observer :
1. Vous êtes devenu le goulot d’étranglement de toutes les décisions clés.
2. Vous ne pouvez pas vous absenter deux semaines sans que tout ralentisse.
3. Vous sentez que votre énergie n’est plus alignée avec la prochaine phase de croissance.
4. Vos managers attendent vos validations, mais n’osent plus décider.
5. Les acquéreurs vous interrogent davantage sur votre rôle que sur l’entreprise.
Le « bon moment » naît de l’alignement entre :
• l’entreprise (structure prête),
• le marché (fenêtre favorable),
• et le dirigeant (lucidité et disponibilité mentale).
Le vrai tournant d’une PME n’est pas seulement un chiffre d’affaires atteint ou une rentabilité stabilisée. C’est le moment où le dirigeant choisit de ne plus être le premier risque de son entreprise, mais son principal accélérateur de transmissibilité. Dans les cycles 2025–2028, ce choix sera plus stratégique que jamais.
Une entreprise transmissible, c’est une entreprise qui vit, décide et progresse sans que tout repose sur une seule personne. Et cette transformation commence par un dirigeant qui accepte de se regarder en face.
Punchline : La maturité d’une entreprise se mesure à ce qui continue de fonctionner quand son dirigeant s’efface.
Chez Scale2Sell, nous accompagnons les dirigeants pour structurer leur entreprise, réduire les angles morts et rendre la société réellement désirable aux yeux des acquéreurs.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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