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Un dirigeant industriel nous racontait récemment : “En six mois, trois concurrents ont été rachetés. Pas moi. J’ai compris que je n’avais plus cinq ans devant moi… mais dix-huit mois.”
Cette phrase, on l’entend de plus en plus. Tous secteurs confondus, une même dynamique s’installe : la consolidation s’accélère. Les acteurs moyens se regroupent. Les fonds reviennent. Les repreneurs individuels se positionnent plus tôt. Et les PME qui ne sont pas prêtes… deviennent invisibles.
2025–2029 sera une période charnière pour les cessions : opportunités exceptionnelles pour certains, déclin silencieux pour d’autres.
Voici ce que les dirigeants doivent absolument comprendre — et surtout, anticiper.
Contrairement à ce qu’on imagine, une consolidation sectorielle n’est pas un mouvement homogène. C’est un tri naturel. Les entreprises lisibles, structurées, autonomes montent dans le train. Les autres restent sur le quai.
Exemple typique : une PME B2B de 70 salariés, reconnue localement, croissance stable. Sur le papier, séduisante. Mais :
Dans un marché calme, cette PME vit bien. Dans un marché en consolidation, elle devient non intégrable. Et donc non achetable — un phénomène déjà pointé dans plusieurs dossiers observés chez Scale2Sell, où des entreprises rentables n’attiraient plus d’acquéreurs car trop tributaires du dirigeant .
De 2025 à 2029, plusieurs forces vont agir simultanément :
Conséquence directe : les acquéreurs deviennent plus sélectifs. Ils ne cherchent pas juste une entreprise rentable. Ils cherchent une entreprise transmissible — une exigence déjà centrale dans les articles existants, notamment sur le triangle d’or “marque, marge, méthode” .
Un chiffre concret : dans certains secteurs B2B, on estime que 40% des entreprises mises en vente en 2026 ne trouveront pas d’acquéreur, faute de structure ou de lisibilité suffisante.
Voici les erreurs les plus courantes que l’on observe dans les entreprises ratant la vague de consolidation :
Erreur classique. Dans une consolidation, personne n’est trop petit : soit vous êtes une cible, soit un angle mort. Les entreprises oubliées deviennent progressivement périphériques. Valeur : -20 à -40%.
La croissance impressionne… mais ne rassure pas. Un acquéreur regarde d’abord les marges et leur régularité, comme l’expliquait déjà Scale2Sell dans ses analyses .
Les processus implicites fonctionnent tant que le dirigeant est là. Ils dévalorisent tout le reste.
“Mes clients veulent me parler, pas mon équipe.”
C’est une fierté à court terme. C’est un risque majeur à long terme.
C’est une erreur déjà décrite dans d’autres contenus : un fonds veut des trajectoires, un corporate veut des synergies, un repreneur veut de l’humain. Une seule narration = un seul type d’acquéreur = moins d’options .
Un dirigeant lucide se pose les questions que poserait un acheteur :
Cette lucidité est exactement celle mise en avant dans les analyses de Scale2Sell sur la cartographie des processus : voir ses vulnérabilités = reprendre du pouvoir .
Actions concrètes :
Objectif : rendre l’entreprise reprenable sans transition interminable.
C’est le timing optimal pour :
Chez Scale2Sell, c’est souvent le délai où l’on transforme une entreprise fragile mais prometteuse en un actif désirable.
Il existe 5 signaux qui ne trompent pas.
Si vous lisez trois annonces de rachat en douze mois, la consolidation est déjà lancée.
La réactivation des fonds est un signal fort : la fenêtre s’ouvre.
Taille intermédiaire, région clé, expertise rare = danger ou opportunité.
La fatigue stratégique précède souvent la baisse de performance.
Si vous ne pouvez pas raconter votre entreprise clairement, un acquéreur ne pourra pas la projeter.
Une chose est certaine : la consolidation de 2025–2029 ne laissera personne indemne. Les entreprises prêtes captureront de la valeur. Les autres verront leur attractivité s’éroder, parfois sans même s’en rendre compte. Une PME transmissible est une PME qui choisit son futur, au lieu de le subir.
Punchline : Dans une consolidation, la valeur ne se mérite pas. Elle se prépare.
Chez Scale2Sell, nous accompagnons les dirigeants pour structurer leur entreprise, réduire les angles morts et rendre la société réellement désirable aux yeux des acquéreurs.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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