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En 2026, le marché européen du levage industriel s’inscrit dans une phase de modernisation et de consolidation. Le segment mondial des grues industrielles et systèmes associés représente un volume supérieur à 5 milliards USD (estimation) en 2023, avec un taux de croissance annuel moyen (CAGR) de 5–7% à horizon 2030. En Europe, les besoins en automatisation, en efficacité énergétique et en sécurité soutiennent les investissements des clients industriels, ouvrant une fenêtre favorable pour la cession d’acteurs disposant d’un portefeuille diversifié et conforme aux nouvelles normes. Toutefois, l’inflation résiduelle et les cycles d’investissement lourds imposent une sélection forte des cibles par les acquéreurs.
Les principaux leaders mondiaux – Konecranes (Finlande) et Columbus McKinnon (États-Unis) – poursuivent des stratégies d’acquisition ciblées (ex. Montratec, 2023), confirmant des thèses de plateformes intégrées combinant équipements, services et automatisation. Pour les PME et ETI françaises disposant d’un socle technique solide, la période 2025–2027 constitue une fenêtre de tir optimale pour une cession avant un nouveau cycle d’investissement réglementaire issu du règlement Machinery 2023/1230.
Les acquéreurs stratégiques (groupes industriels européens et internationaux) privilégient la base installée et la récurrence des contrats de maintenance. Les fonds financiers cherchent des plateformes scalables présentant une croissance récurrente de 5 %+. Les family offices peuvent viser la stabilité opérationnelle et la prévisibilité du cash-flow. Les managers repreneurs (MBI/MBO) interviennent davantage sur les périmètres locaux ou les carve-out d’activités. Chaque profil a des implications sur la structure du deal : présence du dirigeant, earn-out et crédit vendeur plus fréquents côté financiers, cash immédiat ou locked box côté stratégiques.
La phase de préparation consiste à transformer une société d’ingénierie centrée sur son dirigeant en un actif transmissible doté de systèmes et d’indicateurs robustes. Les enjeux clés sont la mise à niveau des données (ERP/CRM), la clarification du mix revenus (équipements vs services récurrents), et la documentation de conformité vis-à-vis des normes Machinery.
Clarifier la chaîne de délégation, documenter les responsabilités, et formaliser un relais managérial stable sont essentiels pour réduire la dépendance au fondateur.
Un mix équilibré entre ventes d’équipements (60–70%) et contrats de service/maintenance (30–40%) accroît les multiples (EV/EBITDA). Mettre en avant les clients récurrents et contrats pluriannuels.
Fiabiliser la gestion de production, les marges projet et le suivi CAPEX/BFR. Une data room prête inclura les historiques de marge par segment, les contrats clients, et la conformité réglementaire.
Un process structuré s’étale sur 6 à 9 mois. Après le teaser et le NDA, un memorandum/CIM détaillé formalise la stratégie technique et commerciale de la société. Les étapes suivantes – long list, short list, Q&A et management presentations – doivent mettre en avant la fiabilité opérationnelle et les perspectives d’intégration. Une LOI bien cadrée fixera la structure cash/debt free, les conditions suspensives (audit réglementaire notamment) et un calendrier de closing précis.
Préparer teaser et NDA (mois 1), recevoir les off-market feedbacks (mois 2–3), gérer due diligence (mois 4–6) et clôturer (mois 7–9).
Les audits techniques et réglementaires, les discussions sur CAPEX et garanties, et la dépendance clients majeurs figurent parmi les sujets de friction récurrents.
Une communication maîtrisée évite les départs critiques. La mise en place d’un plan de continuité managériale renforce la confiance de l’acquéreur.
Les multiples observés évoluent entre 6x et 9x l’EBITDA pour les plateformes à revenus récurrents et intégrées (estimation). Les drivers haussiers incluent la part des services, la conformité réglementaire, et la digitalisation. Les drivers baissiers : dépendance à quelques projets et marges volatiles. Les deals reposent souvent sur des structures locked box avec dispositifs d’earn-out et de garanties d’actif et de passif (GAP). Un earn-out bien calibré (10–20 % du prix) peut aligner les intérêts post-cession et compenser une phase de montée en performance.
L’automatisation, l’IA prédictive et les systèmes de régénération énergétique renforcent la valeur des acteurs connectés et certifiés. Probabilité élevée, impact positif sur les multiples. Gagnants : entreprises intégrant maintenance digitale et IoT ; perdants : fabricants sans offre de service.
Les tensions industrielles et la relocalisation européenne peuvent stimuler les investissements logistiques et donc la demande. Probabilité moyenne, impact positif à moyen terme. Facteurs déclencheurs : relocalisation industrielle, stabilité énergétique.
La guerre des talents et les exigences ESG accentuent la valorisation des modèles responsables. Probabilité élevée, impact positif. Les dynamiques de durabilité et sécurité au travail deviennent un atout de valorisation fort.
Probabilité : élevée | Impact : élevé → Mitigation : formaliser un comité de direction et déléguer la relation commerciale.
Probabilité : moyenne | Impact : élevé → Mitigation : sécuriser les contrats récurrents et maîtriser les coûts des matières premières.
Probabilité : moyenne | Impact : moyen → Mitigation : audit réglementaire avant mise sur le marché.
Probabilité : élevée | Impact : élevé → Mitigation : planifier les cycles d’investissement et justifier le ROI via backlog client.
Parmi les opérations emblématiques : CMCO / Montratec (2023) pour 110 MUSD avec earn-out potentiel ; Konecranes / Jebsen & Jessen (2023) pour recentrage stratégique ; Tadano / Manitex (2025) consolidant le portefeuille européen. Ces deals confirment un appétit fort des industriels pour des cibles à fort contenu technique, avec une prime pour les acteurs disposant de relais de service et d’automatisation. Le marché M&A est donc actif, et les cessions structurées dès 2026 peuvent viser des multiples haut de fourchette si la récurrence et la conformité sont démontrées.
1. Réduire la dépendance au dirigeant : formaliser la gouvernance, créer une direction opérationnelle solide.
2. Valoriser les revenus récurrents : convertir la maintenance et le SAV en contrats pluriannuels.
3. Fiabiliser la donnée : reporting financier et traçabilité Machinery conformes.
4. Optimiser le BFR et le CAPEX : démontrer la maîtrise financière et les cash-flow prévisionnels.
5. Piloter la conformité : anticiper audits et certifications pour sécuriser la valorisation et le closing.
À horizon 2028–2030, le secteur du levage industriel continuera de se structurer autour des leaders technologiques et de services. Les acquéreurs privilégieront des sociétés capables de combiner ingénierie, automatisation et offre de maintenance, sur fond de normalisation croissante. Les acteurs disposant d’un backlog solide, d’une base installée active et d’une conformité Machinery exemplaire atteindront des valorisations supérieures. Une cession réussie reposera sur la transparence des données, la stabilité managériale et l’articulation claire entre performance technique et durabilité opérationnelle.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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