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Le secteur des vignerons en 2026 se situe à la croisée de la tradition et de la transformation numérique. La production mondiale s’est contractée à environ 225 millions d’hectolitres en 2024 (OIV, estimations), niveau historiquement bas, tandis que la valeur globale du marché européen s’est établie autour de 231 milliards $ avec une croissance estimée à 7 % par an jusqu’en 2033. La consolidation s’accélère, tirée par les acteurs industriels cherchant à sécuriser leurs portefeuilles premium et les fonds spécialisés en agro-luxe. Pour un vendeur, 2026 – 2028 représente une fenêtre de tir favorable : les multiples se maintiennent sur les segments premium et la demande des acheteurs institutionnels reste forte. Néanmoins, les tensions climatiques et la baisse des volumes imposent une discipline accrue sur la rentabilité et la gouvernance.
Les acquéreurs stratégiques (groupes agroalimentaires, maisons internationales de spiritueux) recherchent des synergies de distribution, des marques établies et des volumes critiques. Les financiers (fonds mid-cap et family offices) valorisent les portefeuilles premium et l’accès aux marchés exports. Les MBI/MBO concernent davantage les domaines familiaux cherchant à assurer une transition générationnelle structurée. Chaque profil implique des conditions différentes : les industriels privilégient la continuité opérationnelle, les investisseurs financiers demandent un pilotage précis de la marge brute et des flux de trésorerie ; les transmissions internes s’accompagnent souvent de crédits-vendeurs ou d’earn-outs progressifs.
La clé réside dans la conversion d’un savoir-faire artisanal en un actif transmissible. La dépendance au dirigeant doit être réduite via un management intermédiaire stable et documenté. Les données doivent être structurées dans un ERP/CRM, avec des preuves de récurrence de revenus. La conformité réglementaire (labels, AOC, sécurité alimentaire) doit être auditable sans réserve.
Formaliser une gouvernance claire et documenter le relais managérial sont des impératifs. Un plan de succession renforcé par des contrats d’intéressement et des manuels de procédures facilite la due diligence.
Les domaines doivent démontrer la récurrence des ventes via des contrats export, des ventes direct-to-consumer et des abonnements en ligne. Un mix de revenus diversifié (BtoB / BtoC) et un portefeuille équilibré sont perçus comme un gage de stabilité.
L’usage de solutions digitales pour la traçabilité, le marketing du vin et la data client renforce la crédibilité. Les marges unitaires et la maîtrise du coût de production par hectare deviennent des arguments différenciants face aux acheteurs financiers.
Un processus bien séquencé (teaser, NDA, CIM, LOI, due diligence, SPA) permet d’optimiser la compétition entre acheteurs et de sécuriser la confidentialité. Le calendrier moyen d’une vente complète se situe entre 8 et 14 mois. Les points de friction typiques sont la valorisation de l’immobilier, la quantification des stocks et le transfert des marques.
Préparation des documents (3 mois) → roadshow (2 mois) → due diligence (3 mois) → closing (4 mois). Une organisation précise permet d’éviter les décotes liées à la fatigue du process.
Différences de valorisation des stocks, ajustement BFR et absence de datas ESG peuvent générer des ajustements défavorables. La locked box est souvent privilégiée pour limiter les débats post-closing.
La discrétion pendant les négociations évite la déstabilisation des équipes. Un plan de rétention des talents clés doit être mis en place avant la signature de la LOI.
Les multiples observés pour les domaines viticoles se situent entre 8–12x l’EBITDA pour les boutiques premium et 1,5–2,5x le chiffre d’affaires pour les marques à forte récurrence (estimations). Les drivers de croissance positifs : premiumisation, export stable, digitalisation, certification. À l’inverse, la dépendance climatique, la dette foncière et l’absence de management structuré pèsent sur la valeur. Les structures de prix courantes reposent sur le principe cash-free debt-free complété par des mécanismes d’earn-out ou de crédit vendeur pour aligner les intérêts du cédant et de l’acquéreur.
L’essor du CRM viticole, de la traçabilité blockchain et de la viticulture de précision favorise les exploitations modernisées. Probabilité : élevée. Impact valeur : positif. Gagnants : domaines digitalisés et exportateurs. Perdants : exploitations sans automatisation.
Les tensions commerciales sur les droits de douane et les fluctuations de devises peuvent freiner certaines ventes exports. Probabilité : moyenne. Impact : neutre à négatif. Facteurs déclencheurs : énergie, politiques agricoles européennes, taxes d’importation.
Durabilité, sobriété et quête d’authenticité transforment la demande. Probabilité : élevée. Impact : positif – renforcé par les labels écoresponsables. Dynamiques culturelles : transparence, consommation raisonnée, patrimoine comme actif finance responsable.
Probabilité : élevée, Impact : élevé ; Mitigation : diversification géographique et pratiques durables.
Probabilité : moyenne, Impact : élevé ; Mitigation : plan de succession et délégation managériale.
Probabilité : moyenne ; Mitigation : optimisation énergétique et montée en gamme.
Probabilité : moyenne ; Mitigation : veille et audits internes.
Probabilité : faible ; Mitigation : revue contractuelle et assurances spécifiques.
Des transactions emblématiques confirment la tendance : en 2024, Pernod Ricard a cédé la majorité de son portefeuille vin à Accolade Wines (Australie) ; en 2025, naissance de Vinarchy, plateforme mondiale du vin premium ; aux États‑Unis, Butterfly Equity a acquis Duckhorn Portfolio pour près de 2 Md $ (EV/EBITDA env. 12x). Ces signaux illustrent un fort appétit des consolidateurs pour les vins de prestige et les actifs internationaux, avec une vigilance accrue sur la durabilité et la profitabilité.
1. Structurer le management intermédiaire – Réduire la dépendance dirigeant, horizon moyen, KPI : autonomie opérationnelle.
2. Améliorer la qualité et la récurrence du chiffre d’affaires – Accroître part DTC et export récurrente, horizon 12 mois.
3. Fiabiliser la donnée pour la due diligence – ERP/CRM complet, horizon court, KPI : exhaustivité reporting.
4. Renforcer la conformité et les certifications ESG – Horizon moyen, KPI : labels et audits passés.
5. Optimiser structure financière – Réduction dette/CAPEX, KPI : ratio dette/EBITDA & cash conversion.
À horizon 2026–2028, la consolidation du secteur viticole s’intensifie autour de portefeuilles premium et de domaines capables d’assurer traçabilité, digitalisation et durabilité. La valeur se déplace vers les acteurs offrant croissance stable, gouvernance robuste et narration forte du terroir. Pour viser le haut de la fourchette de multiples, les vignerons devront démontrer une performance durable, une répétabilité des revenus et une transition managériale fluide, tout en intégrant pleinement les attentes ESG et technologiques des acheteurs internationaux.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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