Comment savoir si j’ai les bonnes personnes aux bons postes ?

Identifier si chaque collaborateur est réellement au bon poste est l’un des enjeux les plus structurants pour un dirigeant. Une équipe mal positionnée génère des lenteurs, des tensions et une perte de performance. À l’inverse, une organisation bien alignée crée de la fluidité, de la responsabilité et libère du temps pour le dirigeant. Cet article a pour objectif de vous donner une méthode simple, claire et applicable, même si vous n’êtes pas familier avec les notions RH ou organisationnelles.

Comprendre l’essentiel en quelques mots

Avoir « les bonnes personnes aux bons postes » signifie que chaque rôle est tenu par une personne qui possède :

• les compétences techniques nécessaires,
• le comportement adapté au poste,
• la motivation pour remplir la mission,
• et la capacité à suivre le rythme de croissance de l’entreprise.

Autrement dit, il ne s’agit pas seulement d’être bon, mais d’être bon là où l’entreprise en a besoin.

Ce qu’un dirigeant doit savoir sur le sujet

Dans les PME et ETI, les problèmes d’organisation proviennent rarement d’un manque de bonne volonté. Ils viennent plutôt d’un décalage entre :

• la mission attendue,
• la personne qui la réalise,
• et la maturité du système autour d’elle.

Chez Scale2Sell, nous observons souvent que les dirigeants confondent « fidélité » et « adéquation au poste ». Une personne très engagée peut être excellente dans un rôle mais en difficulté dans un autre. Le risque, pour le dirigeant, est alors de vouloir « compenser » en prenant à sa charge ce que la personne n’arrive pas à faire. Cela crée une forme d’usure managériale.

L’expérience terrain de Scale2Sell montre aussi qu’un mauvais positionnement peut coûter très cher : retards de livraison, clients insatisfaits, perte de pilotage, ou surcharge du dirigeant. À l’inverse, réaligner les bons profils au bon endroit crée une accélération immédiate, parfois en quelques semaines.

Comment analyser votre situation

Voici une méthode simple pour évaluer votre organisation.

Étape 1 : Clarifier les rôles

Pour chaque poste, définissez la mission principale, les responsabilités clés et 3 à 5 indicateurs objectifs de réussite. Une fiche claire vaut mieux qu’une description trop longue. Beaucoup de dirigeants se rendent compte, à cette étape, que certains rôles ne sont pas réellement définis.

Étape 2 : Observer la réalité du terrain

Demandez-vous : « Qu’est-ce que cette personne fait réellement ? ». Dans une PME, il est fréquent que les collaborateurs aient pris des habitudes pour compenser les lacunes du système. L’idée est d’identifier l’écart entre le poste prévu et le poste exercé.

Étape 3 : Évaluer l’adéquation personne/poste

Évaluez trois critères simples :

• Compétences : maîtrise suffisante pour tenir le poste sans supervision excessive.
• Comportement : rigueur, communication, priorisation, relation client… selon le rôle.
• Motivation : volonté réelle d’assumer ce poste, même dans les périodes difficiles.

Un dirigeant que nous accompagnions avait confié la gestion commerciale à un technicien historique. Motivé, fidèle, mais pas à l’aise dans la relation client. Après un repositionnement, la performance commerciale a doublé et la personne a retrouvé du plaisir dans son travail.

Étape 4 : Identifier les gaps de croissance

Certaines personnes sont parfaitement adaptées à l’entreprise d’aujourd’hui, mais pas à celle de demain. Il ne s’agit pas de les remplacer, mais de prévoir leur montée en compétence ou un repositionnement progressif.

Dans les dossiers que nous accompagnons chez Scale2Sell, ce point est souvent déterminant pour préparer une croissance ou une cession.

Les erreurs fréquentes (et comment les éviter)

• Confondre loyauté et performance. La fidélité est une force, mais elle ne garantit pas l’adéquation au poste.
• Promouvoir trop vite. Un bon technicien n’est pas forcément un bon manager. Ce sont deux métiers différents.
• Garder des zones floues. Les collaborateurs font ce qu’ils peuvent, mais un poste mal défini crée de la confusion et de la frustration.
• Ne pas parler des difficultés. Certains dirigeants évitent les conversations délicates, ce qui laisse les problèmes s’installer.
• Tout recentrer sur le dirigeant. « Je vais le faire moi-même » devient un réflexe dangereux quand l’organisation n’est pas alignée.

Les bonnes pratiques pour aller plus loin

Étape 1 : Mettre en place un organigramme fonctionnel

Un organigramme n’est pas un outil bureaucratique : c’est une carte pour visualiser qui fait quoi, qui décide, et qui pilote. Plus il est clair, moins vous aurez de points de friction.

Étape 2 : Construire un système de responsabilité

Associez chaque rôle à des indicateurs simples : délais, marge, satisfaction client, qualité, erreurs… Cela permet de juger un poste sur des faits, pas sur des impressions.

Étape 3 : Faire des points réguliers centrés sur la mission

Un échange trimestriel, court et structuré, permet d’ajuster, de clarifier et de soutenir les collaborateurs. Chez Scale2Sell, nous constatons que ces moments évitent 80 % des incompréhensions internes.