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Le marché européen des menuiseries extérieures (fenêtres, portes, façades et volets) représente environ 42,6 milliards USD en 2023 (source Grand View Research, estimations), avec une croissance modérée à horizon 2030, soutenue par les cycles de rénovation énergétique et les normes de performance. En France, plus de 10,3 millions de fenêtres ont été vendues en 2023, confirmant une décélération de 8,2 % sur deux ans (2021–2023). Ce ralentissement contraste avec les opportunités offertes par la réglementation européenne (EPBD révisée 2024) qui stimule la rénovation. Le secteur reste fortement fragmenté, avec plus de 6 000 ateliers de fabrication et 43 000 sociétés de pose, mais attire un intérêt croissant des acquéreurs désireux de se consolider. Pour 2026, la fenêtre de tir des cessions est favorable : marges stabilisées, incitations à la décarbonation, et dynamique de build-ups industriels et financiers portée par des fonds et groupes stratégiques.
Les acquéreurs stratégiques (industriels du bâtiment, fabricants de composants, groupes d’enveloppes du bâtiment) recherchent des synergies technologiques et des positions géographiques fortes, valorisant l’intégration verticale et les systèmes à haute performance énergétique. Les fonds financiers visent des plateformes de consolidation dans un marché fragmenté et priorisent la récurrence de revenus. Les MBI/MBO peuvent intervenir sur des structures régionales avec relais managérial solide. Les family offices privilégient les sociétés à forte empreinte locale et génération de cash stable. Les implications sur le processus de cession : pour les stratégiques, présence renforcée en phase d’intégration (earn-out possible), pour les financiers, deal structuré sur base de locked box et gouvernance encadrée post-closing.
La dépendance au dirigeant est souvent élevée dans les PME industrielles. Il est crucial de formaliser un relais managérial et de documenter les processus. Former les équipes, instaurer une instance de pilotage et segmenter les fonctions clés (production, commercial, achat) rassure les acheteurs.
Les entreprises les mieux valorisées associent ventes de produits et services récurrents (maintenance, garantie, SAV). L’ajout de services digitaux (capteurs, maintenance prédictive) améliore la visibilité du cash-flow.
Un ERP/CRM fonctionnel, une traçabilité des composants et un reporting financier précis (marge par gamme, CAC, BFR) sont indispensables à la data room. Ces éléments valorisent la société comme « actif transmissible » plutôt qu’artisanat dépendant.
Un processus classique s’étale sur 6 à 9 mois : teaser et NDA, CIM, constitution d’une short list d’acquéreurs, dépôt de lettres d’intention, due diligences multiples, puis closing. Les points de friction habituels concernent les stocks, les engagements hors-bilan et les contrats de sous-traitance. Il est conseillé d’anticiper ces sujets dès la préparation de la data room.
Préparer : J-12 mois structuration financière, J-9 teaser, J-6 CIM et offre non engageante, J-3 due diligence, closing à J0. Une préparation rigoureuse réduit la décote liée aux incertitudes.
Les litiges salariés, non-conformités environnementales et engagements de maintenance non provisionnés peuvent affecter le prix final. Une revue légale préalable est donc clé.
Dans un secteur à forte composante humaine (ateliers, installateurs), gérer la transition managériale et la communication interne dès le pré-closing est déterminant pour éviter une fuite de savoir-faire.
Les multiples observés (estimations) varient de 6x à 9x l’EBITDA pour les acteurs profitables avec marges >10 %. Les principaux drivers de valorisation sont la performance énergétique, la part de revenus de service, la diversification clients et la robustesse de la supply chain. Les structures de prix les plus fréquentes incluent le locked box (fixation à date antérieure) et parfois un earn-out basé sur la marge 12 mois post closing. Les clauses GAP et non-concurrence sont classiques.
L’intégration du numérique dans les systèmes de fenêtres (smart fenestration, maintenance IA) favorise les consolidations. Probabilité : élevée. Impact : positif. Gagnants : acteurs connectés (Velux, Schüco). Perdants : producteurs traditionnels sans R&D.
Les tensions sur les chaînes d’approvisionnement et la politique énergétique européenne (EPBD, Green Deal) soutiennent les investissements locaux. Probabilité : moyenne à élevée. Impact : positif. Facteurs déclencheurs : coûts matières, incitations publiques, relocalisations industrielles.
L’accent sur la durabilité, la recyclabilité et les produits low-carbon crée une prime de valeur pour les sociétés certifiées. Probabilité : élevée. Impact : positif. Dynamiques : attentes clients, réglementation environnementale, image employeur.
Probabilité : élevée; Impact : élevé; Mitigation : délégation opérationnelle et formalisation des processus.
Probabilité : moyenne; Impact : moyen; Mitigation : segmentation des gammes, montée en gamme, digitalisation productive.
Probabilité : moyenne; Impact : moyen; Mitigation : investissement ESG et certification produits.
Probabilité : élevée; Impact : moyen; Mitigation : contrats long terme et couverture matières.
Probabilité : moyenne; Impact : élevé; Mitigation : diversification géographique et canaux directs.
Les opérations Quanex/Tyman (avril–août 2024, 1,1 Md USD) et ASSA ABLOY (Premier Steel Doors & Frames, SAS, Door System – 2024–2025) témoignent d’un appétit fort pour la consolidation de portefeuilles fenestration à forte composante technique. Ces acquisitions démontrent l’intérêt des proto-conglomérats intégrant portes/fenêtres/facades. Pour 2026, l’appétit reste élevé, notamment pour les acteurs capables d’offrir performance énergétique et récurrence de revenus.
1. Réduire la dépendance au dirigeant – Impact élevé – Horizon moyen – Mesurer via taux de délégation et documentations process.
2. Structurer des revenus récurrents – Implanter offres maintenance, contrats SAV – KPI : taux de récurrence CA.
3. Digitaliser la production & le reporting – Intégrer ERP/CRM/traçabilité – KPI : précision marge produit.
4. Rationaliser les actifs et la supply chain – Impact moyen, horizon court – KPI : rotation stock, BFR.
5. Préparer la data room juridique & ESG – Horizon court – KPI : nombre documents validés, audit prévente.
Entre 2026 et 2028, la cession d’une entreprise de menuiseries extérieures s’inscrit dans un contexte porteur, marqué par la rénovation énergétique et la digitalisation du bâtiment. Les acheteurs recherchent des sociétés capables d’intégrer produit, service et performance environnementale. Pour viser la tranche haute des multiples, le dirigeant doit présenter une gouvernance solide, une rentabilité démontrée et une trajectoire claire vers des revenus récurrents et durables. Les structures intégrées, dotées d’une data room irréprochable et d’un plan post-cession clair, bénéficieront pleinement de l’intérêt des fonds et industriels en quête de croissance verte et d’efficacité énergétique.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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