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Philippe dirige une PME industrielle depuis 22 ans. Rentable, reconnue, solide. Et pourtant, quand il amorce la réflexion sur une éventuelle cession, son conseil lui glisse une phrase qui l’inquiète : « Dans les prochaines années, seules les entreprises vraiment structurées trouveront preneur ». Sur le moment, il croit à une exagération. Puis il observe son marché : concentration accélérée, acquéreurs plus sélectifs, due diligences plus dures. Le paysage change. Vite.
Entre 2025 et 2029, un phénomène discret mais massif va redistribuer les cartes : l’effet ciseau. D’un côté, un mur de dirigeants baby-boomers qui approchent la sortie. De l’autre, des acquéreurs qui, eux, n’achètent plus que des entreprises stabilisées, lisibles, transmissibles. Les autres seront écartées, voire invendables. C’est maintenant que tout se joue.
La majorité des dirigeants imaginent que la valeur dépendra surtout de la conjoncture ou du secteur. C’est faux. Le vrai différenciateur, en 2025–2029, sera la maturité interne de l’entreprise. Les repreneurs ne paient plus pour « réparer des organisations ». Ils paient pour des systèmes qui tournent.
Chez Scale2Sell, on voit ce décalage chaque semaine : deux PME du même secteur, même taille, même rentabilité. L’une part en 6 mois à un multiple élevé. L’autre traîne 18 mois et finit vendue au rabais. Pourquoi ? Process flous, dépendance au dirigeant, pilotage inexistant, culture non formalisée… exactement les angles morts déjà observés dans d’autres analyses publiques de la firme, notamment sur la dépendance au dirigeant et les processus clés.
Un cas typique : une entreprise rentable mais entièrement centralisée autour de son fondateur. Bons chiffres, bonne réputation. Mais aucune délégation réelle, aucun management intermédiaire, et un pipeline commercial « dans la tête du patron ». Les acquéreurs ne voient pas un actif : ils voient un risque. Et le risque, en 2025, n’a plus de marché.
Plusieurs forces convergent :
• 35 % des dirigeants de PME françaises auront atteint l’âge légal de la retraite d’ici 2029.
• Les fonds deviennent plus prudents : ils veulent du prévisible, du scalable, du stable.
• Les corporates mènent une consolidation aggressive, mais uniquement sur des cibles « plug-and-play ».
• Les repreneurs individuels évitent les entreprises trop complexes à reprendre.
Les due diligences se durcissent également : plus longues, plus techniques, plus exigeantes. Une entreprise mal préparée ne passe simplement plus la barrière. Ce que montre l’expérience Scale2Sell sur les dossiers : l’absence de structuration allonge la négociation, alourdit la GAP, dégrade la perception de valeur, et fait glisser le multiple.
Concrètement : les acquéreurs cherchent désormais systématiquement trois choses — un système, une équipe, une continuité. Tout ce qui repose sur le dirigeant devient un frein.
1. Attendre « d’être prêt » avant de préparer la cession.
Conséquence : la valorisation se dégrade, les audits révèlent des failles, la fenêtre s’échappe.
2. Croire qu’une bonne rentabilité suffit.
Conséquence : due diligence désastreuse, car absence de process, dépendance, risques cachés.
3. Sous-estimer le poids du dirigeant dans l’équation.
Conséquence : l’acquéreur perçoit qu’on essaye de lui vendre une personne, pas une entreprise.
4. Penser que la transition pourra être improvisée.
Conséquence : l’acquéreur exige une GAP lourde, un accompagnement long, ou baisse le prix.
5. Ne pas documenter l’entreprise.
Conséquence : l’incompréhension nourrit la méfiance, et la méfiance détruit la valeur.
Un acquéreur ne regarde pas ce que vous faites, mais comment vous le faites. Ce qu’il veut comprendre : votre système, votre lisibilité, vos risques. Faire cet exercice en interne crée un « choc de lucidité ». C’est souvent le moment où les dirigeants que nous accompagnons découvrent la réalité de leur maturité organisationnelle — bien différente de leur intuition.
Structurer, ce n’est pas bureaucratiser. C’est clarifier : rôles, processus, indicateurs, culture, méthode commerciale, gouvernance. C’est aussi déléguer vraiment. Les acquéreurs paient pour une machine qui fonctionne sans vous, pas pour vos talents de pompier du quotidien.
Une entreprise structurée, c’est aussi : une data room prête, un management intermédiaire solide, une marque lisible, un pipeline clair, des méthodes formalisées.
Le bon timing n’est pas une date. C’est une trajectoire maîtrisée. La préparation, sur 12 à 36 mois, doit suivre une logique : réduire les risques, stabiliser les process, améliorer la visibilité, documenter la culture, sécuriser les équipes clés, fiabiliser les chiffres.
Ce travail, lorsqu’il est bien mené, transforme une PME « correcte » en une PME désirable — exactement ce que recherchent les acquéreurs en phase de consolidation.
1. Votre entreprise tourne plusieurs semaines sans vous — et sans perte de performance.
2. Vous pouvez expliquer votre modèle, votre valeur et vos risques en 10 minutes.
3. Les changements majeurs du marché jouent en faveur d’une consolidation rapide.
4. Vos équipes sont stables, vos process fiables, vos chiffres propres.
5. Vous ressentez que vous êtes plus utile en transmettant qu’en opérant.
Le bon moment, c’est la rencontre de trois dynamiques : l’entreprise est prête, le dirigeant est aligné, le marché est favorable. Et cette rencontre se provoque. Elle ne s’attend pas.
Une nouvelle ère s’ouvre pour les cessions de PME. Le marché ne récompense plus les entreprises dirigées par l’énergie du fondateur, mais celles portées par une structure capable de durer. L’effet ciseau 2025–2029 ne fera pas de bruit. Mais il fera le tri.
Les dirigeants qui anticipent créent leur valeur. Ceux qui attendent la subissent.
Chez Scale2Sell, nous accompagnons les dirigeants pour structurer leur entreprise, réduire les angles morts et rendre la société réellement désirable aux yeux des acquéreurs.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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