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Le marché européen de la construction en 2024–2025 a subi un repli de l’investissement (-2,0 % UE, -3,9 % France selon FIEC). Toutefois, les activités d’infrastructure et de rénovation énergétique maintiennent une dynamique positive (+5,8 % pour le génie civil). En France, le secteur du bâtiment pèse environ 208 milliards € de chiffre d’affaires (FFB 2024), avec 440 000 entreprises dont 94 % de taille artisanale. Cette forte fragmentation ouvre une fenêtre stratégique de consolidation jusqu’en 2028. Les acquéreurs ciblent en priorité les acteurs capables de combiner maîtrise opérationnelle, diversification des revenus et transformation numérique (BIM, SaaS, maintenance connectée).
Les acquéreurs stratégiques (majors tels que Vinci, Bouygues, Eiffage) recherchent des cibles techniques ou régionales pour renforcer des activités à forte valeur (ingénierie, maintenance, énergie). Les fonds financiers privilégient des plateformes de build-up régionales ou thématiques (services, préfabrication, logiciels BTP). Les family offices et fonds evergreen se concentrent sur la pérennité et la trésorerie. Le choix du profil d’acquéreur influence la structure du deal : earn-out fréquent avec les stratégiques, locked box ou crédit vendeur pour les financiers, rôle prolongé du dirigeant pour les MBO/MBI.
Le dirigeant doit réduire la dépendance personnelle et renforcer le relais managérial. Un organigramme projet clair, une direction travaux autonome et des délégations de signature sont des preuves de maturité.
Les revenus doivent démontrer une stabilité : contrats récurrents, maintenance, services énergétiques. Les entreprises dépendantes de chantiers ponctuels voient leurs multiples compressés.
L’adoption du BIM, d’un ERP ou CRM chantier et la traçabilité financière fluidifient la due diligence. Les acquéreurs valorisent une data room complète (finance, juridique, contrats, RH, ESG) et des KPI homogènes.
Un process structuré optimise la concurrence entre acquéreurs et réduit les risques : teaser confidentiel, NDA, CIM détaillé, accès data room, lettres d’intention (LOI) comparables. La mise en scène de la croissance (digitalisation, réduction du BFR, partenariats publics) doit être centralisée. La due diligence portera sur les risques contractuels, fiscaux, sociaux et environnementaux.
Durée typique : 6 à 9 mois entre teaser et closing. Étapes clés : préparation (3 mois), market testing (2 mois), négociations et due diligence (3 mois).
Les capex élevés, les contrats à prix fermé et le BFR variable sont des freins. La présentation d’un plan de trésorerie fiable atténue ces risques.
Limiter la diffusion en amont ; impliquer les cadres clés via MIP ou contrats de rétention. Un plan de transition de 12 mois est recommandé.
Les multiples observés pour les entreprises générales du bâtiment se situent entre 4,5 et 7,0 x l’EBITDA (estimations) selon taille et mix d’activités. Les drivers haussiers : récurrence (maintenance), digitalisation (BIM), certifications (Qualibat, RGE), positionnement régional. Les drivers baissiers : forte cyclicité, BFR tendu, marges < 5 %. Les dispositifs fréquemment employés : locked box pour SME matures, earn-out (20–30 %) pour intégrer la croissance post-cession, crédit vendeur limité, GAP 18–24 mois, clauses de non-concurrence de 3 ans.
Le BIM et la numérisation des chantiers se généralisent d’ici 2028. Probabilité : élevée / impact sur valeur : positif. Les acteurs digitalisés et multi‑services (maintenance, énergie) seront gagnants ; les entreprises artisanales non digitalisées seront perdantes.
Volatilité énergétique et planification publique post‑crise 2024. Probabilité : moyenne / impact sur valeur : neutre Positif si stabilité budgétaire européenne, négatif en cas de hausse des taux. Facteurs déclencheurs : politique d’investissement infrastructure UE, prix des matériaux, stabilité réglementaire.
Transition énergétique et pénurie de main‑d’œuvre qualifiée maintiennent la valeur des bonnes équipes. Probabilité : élevée / impact sur valeur : positif. Dynamique : montée en puissance de l’ESG, crédibilité des valeurs de durabilité dans les offres.
Probabilité élevée, impact élevé ; atténuation : formaliser les relations et nommer des relais opérationnels.
Probabilité moyenne, impact élevé ; atténuation : mettre en place une gestion prévisionnelle et un suivi mensuel du cash par chantier.
Probabilité élevée, impact moyen ; atténuation : transférer les hausse de coûts dans les contrats long terme.
Probabilité moyenne, impact moyen ; atténuation : audit juridique et clôture des contentieux avant ouverture de data room.
Probabilité moyenne, impact moyen ; atténuation : maintenir le ratio Dette/EBITDA < 2,5.
Les années 2024–2025 ont vu plusieurs opérations phares : Vinci (Nuvia) acquiert MBO Groupe (calorifugeage, échafaudage, services industriels) en France – montant non publié, chiffre d’affaires 85 M €, rationale : synergies techniques et extension dans le nucléaire. JAV Investissement reprend KP1 (préfabrication béton), Sydev acquiert Tarifeo (ERP BTP). Ces acquisitions illustrent une phase de consolidation et un intérêt élevé pour les services et solutions numériques. Signal global en 2026 : appétit des acquéreurs élevé dans les segments spécialisés, prudence dans le résidentiel pur.
1. Structurer la délégation et les relais managériaux : réduire la dépendance opérationnelle du dirigeant (horizon court, impact élevé).
2. Améliorer la récurrence des revenus via maintenance et services énergétiques (horizon moyen, impact élevé).
3. Renforcer la digitalisation (BIM, ERP) : traçabilité et productivité (horizon moyen, complexité M).
4. Optimiser le BFR et la trésorerie : pilotage mensuel des cashflows, kpi : DSO, DPO (horizon court).
5. Préparer la data room et les éléments de conformité : dossier juridique et comptable fiable (horizon court, impact élevé).
À horizon 2028, les Entreprises générales du bâtiment évolueront dans un paysage où l’ingénierie, la rénovation énergétique et les services connectés seront les piliers de valeur. Les acheteurs rechercheront des sociétés numériques, solvables et durables, capables de générer des revenus prévisibles et de s’intégrer dans des plates‑formes régionales ou sectorielles. Pour viser le haut de fourchette des multiples (6–7 x EBITDA), les dirigeants devront anticiper par une préparation méticuleuse, une structure comptable robuste et une offre valorisant la transition numérique et l’ESG. La transmission réussie repose sur la preuve de résilience et de scalabilité des modèles opérationnels.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
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