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Diriger une PME ou une ETI, c'est s'exposer à des périodes de tension : conflits entre actionnaires, crise RH inattendue, incident opérationnel majeur... Ces épisodes fragilisent la valeur immatérielle, consument de l'énergie et peuvent menacer la transmission de l'entreprise. Pourtant, une gouvernance solide permet de limiter la casse, protéger ce qui compte, décider rapidement et préserver la confiance des parties prenantes. Comprendre les rouages de cette gouvernance en crise est essentiel pour tout dirigeant souhaitant piloter la tempête plutôt que la subir.
Avant même la crise, le dirigeant doit instaurer des points réguliers : comités stratégiques, rituels d’alignement, reporting partagé. Cette discipline collective favorise la détection des signaux faibles (montée des tensions, départs-clés, dérive d’un projet sensible). L’anticipation, loin d’être une simple formalité, repose sur la circulation de l’information et la confiance dans l’organisation à tous les étages.
Lorsqu'une tension émerge, un comité de crise doit remplacer (temporairement) la gouvernance classique. Sa mission : centraliser l’info pertinente, prioriser l’action et préserver la capacité de décision. Les membres ? Peu nombreux, légitimes, capables de décider vite et de garder la tête froide.
Une crise exacerbe les biais : course à l’urgence, bunkerisation, gestion émotionnelle. Pour limiter le risque de décisions dictées par le stress ou les intérêts personnels, il est essentiel d’utiliser des outils simples :
Pendant la crise, la transparence doit primer. Un reporting resserré (indicateurs de performance critiques, avancement des actions, gestion des ressources) permet de rassurer les parties prenantes (financeurs, actionnaires, équipes-clés) sans les saturer d’informations inutiles.
En situation de crise, on surestime souvent l’importance du tangible au détriment de l’immatériel (savoir-faire, relation clients, réputation). Or, négliger ces éléments peut fragiliser durablement l’entreprise : équipe technique démobilisée, départ d’un client stratégique, fuite d’informations sensibles.
Après la crise, organiser un retour d’expérience rigoureux (points de rupture, arbitrages gagnants, process à revisiter) nourrit la culture de résilience de l’entreprise. Cette étape reste trop souvent négligée, soit par lassitude, soit par peur de raviver les tensions. Pourtant, c’est là que se joue vraiment la progression collective.
Le vécu du dirigeant en crise n’est jamais anodin : pression des équipes, isolement, risque de burn-out. S’entourer (coach, mentor, expert externe) permet :
Repérer les signaux faibles : épuisement de postes-clés, montée d’un climat de méfiance, rigidité du reporting ou saturation d’infos contradictoires, difficulté à obtenir des arbitrages rapides.
La gouvernance d’entreprise, loin de n’être qu’un sujet réglementaire ou théorique, se révèle un levier fondamental en période de crise : routines, comités, accompagnement et rigueur documentaire sont les piliers d’une résilience durable. Savoir les actionner, c’est aussi préserver la valeur future de l’entreprise et la capacité du dirigeant à passer la main, le moment venu. Prendre dès maintenant le temps d’auditer sa gouvernance et de formaliser ses plans de crise, c’est investir pour demain.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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