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Le secteur européen du nettoyage industriel représente environ 45,4 milliards d’euros en 2025 (source : IBISWorld, estimations), avec une croissance annuelle moyenne estimée à +4,9 % sur la période 2020–2025. Ce marché mature mais encore fragmenté compte près de 157 000 entreprises, un volume qui témoigne d’une forte densité concurrentielle mais aussi d’opportunités pour les acteurs capables de proposer une offre intégrée et différenciante. En 2026, la cession d’un opérateur de taille PME ou ETI peut s’inscrire dans une fenêtre de tir favorable : la consolidation s’accélère, les grands comptes externalisent davantage leurs services, et la demande pour des solutions durables et automatisées croît rapidement.
La France, le Royaume‑Uni et l’Allemagne concentrent une part importante de la demande. Le marché bénéficie d’un socle de contrats récurrents dans les services aux sites industriels, énergétiques et sensibles, créant une visibilité appréciée par les investisseurs. Cependant, les pressions sur les coûts de main‑d’œuvre et sur les marges obligent à une efficacité opérationnelle accrue et une digitalisation des process.
Les acteurs stratégiques (groupes de FM comme ISS, Sodexo, OCS ou Mitie) recherchent principalement des sociétés à forte densité régionale, dotées d’un portefeuille de contrats récurrents et de certifications élevées. Les acquis financiers (fonds de LBO mid-cap tels que CAPZA, Equistone ou IK Partners) ciblent les plateformes locales capables de servir de base à un build‑up.
Les MBI/MBO peuvent surgir lorsque les dirigeants en place souhaitent accompagner la croissance en s’appuyant sur un partenaire financier. Les family offices, eux, valorisent la rentabilité stabilisée et les revenus prévisibles. Les implications varient : un acquéreur industriel imposera souvent des synergies rapides et un earn‑out basé sur la continuité opérationnelle, quand le financier se concentrera sur la structuration managériale et la traction ESG.
Le secteur reste marqué par une dépendance forte au dirigeant. La création d’un comité de direction et la délégation des responsabilités client et opérationnelles sont donc essentielles. Une gouvernance claire et un middle management autonome rassurent les acheteurs.
Les revenus issus de contrats pluriannuels sont nettement plus valorisés que ceux provenant de prestations ponctuelles. Il est crucial d’objectiver la part récurrente, la durée moyenne des contrats (souvent 2 à 5 ans) et la diversité sectorielle des clients (industrie, agroalimentaire, data centers…).
Une data room robuste doit comporter l’ensemble des informations financières, fiscales, sociales et techniques : marges par site, taux de rotation du personnel, clauses spécifiques de sécurité, indicateurs ESG. L’utilisation d’un ERP/CRM et d’un reporting codifié sur la performance (taux de conformité, incidents, satisfaction client) est un gage de sérieux et peut justifier un multiple supérieur.
La cession suit un schéma classique : teaser, NDA, CIM, élaboration d’une long list d’acquéreurs potentiels, puis sélection de short list avant l’émission des lettres d’intention (LOI). Les due diligence (financière, juridique, RH, ESG, technique) exigent une coordination étroite entre conseil et direction.
Un délai typique de 6 à 9 mois est observé entre la préparation et le closing. L’anticipation de la phase LOI et la mise à jour permanente de la data room sécurisent la fluidité du process.
Les principales zones de tension résident dans la qualité des contrats clients, les dépenses de maintenance et CAPEX, la gestion de la masse salariale et la rotation du personnel. La transparence et la préparation documentaire sont ici déterminantes.
Le risque de fuite d’informations ou de déstabilisation des équipes doit être encadré par une communication graduée, axée sur la pérennité et la croissance post‑cession.
Les multiples observés dans le nettoyage industriel restent compris entre 6x et 9x l’EBITDA pour les opérateurs structurés (estimations), avec des valorisations de 0,7x à 1,2x le chiffre d’affaires selon la taille, la récurrence et la marge. Les drivers haussiers incluent : contrats pluriannuels, certification sécurité, automatisation technologique, reporting éprouvé. Les drivers baissiers : dépendance au dirigeant, contrats courts, marges inférieures à 8 %.
Les transactions s’opèrent généralement en locked box pour la visibilité et la rapidité, avec earn‑out de 10–20 % basé sur la stabilisation du portefeuille après cession. Le crédit vendeur reste fréquent (10–15 %) pour aligner les intérêts. Les schémas GAP sur 12 à 24 mois sont standards pour sécuriser les garanties.
Description : Automatisation rapide, déploiement de robots et logiciels de monitoring IoT.
Impact : positivement corrélé aux marges et aux multiples (+1x à +2x EBITDA, estimations).
Gagnants : entreprises digitalisées et intégrées à des offres FM.
Perdants : acteurs manuels non tech.
Description : tensions logistiques et inflation énergétique modérant les investissements industriels.
Impact : neutre à négatif sur la valeur à court terme mais ouvre des opportunités pour le reshoring européen.
Facteurs déclencheurs : stabilité énergétique, politiques industrielles locales.
Description : pénurie de main-d’œuvre et pression sociale sur les conditions de travail.
Impact : neutre à négatif.
Dynamiques culturelles : valorisation des labels ESG, attractivité employeur et mix RSE.
Probabilité : élevée | Impact : élevé.
Mitigation : constituer un comité de direction autonome et documenter les processus clé.
Probabilité : élevée | Impact : moyen.
Mitigation : automatiser, diversifier la gamme de services, intégrer des clauses de révision de prix.
Probabilité : moyenne | Impact : élevé.
Mitigation : diversification portefeuilles et nouveaux contrats pluriannuels.
Probabilité : moyenne | Impact : moyen.
Mitigation : mise à jour conformité juridique et formation sécurité.
Probabilité : moyenne | Impact : moyen.
Mitigation : justification ROI des investissements et trajectoire de désendettement claire.
Les transactions notables illustrent un appétit élevé :
2023 : Solenis acquiert Diversey Holding (4,6 Md$) pour élargir son offre en hygiène industrielle.
2024 : OCS Group rachète Exclusive Services Group au Royaume‑Uni, renforçant ses capacités cleaning/FM.
2025 : CAPZA investit dans DI Environnement, marquant l’intérêt des fonds pour les niches environnementales adjacentes.
Ces mouvements confirment le momentum M&A positif, avec une valorisation soutenue pour les acteurs spécialisés et conformes ESG.
1. Structurer le management : impact élevé, complexité M, horizon moyen, KPI : plan de succession, taux d’autonomie.
2. Sécuriser les contrats récurrents : impact élevé, complexité M, horizon court, KPI : backlog signé, part CA récurrent.
3. Améliorer la qualité données/reporting : impact moyen, complexité M, horizon court, KPI : taux d’auditabilité, délais clôture.
4. Valoriser la digitalisation des opérations : impact élevé, complexité L, horizon long, KPI : taux robotisation, marge opérationnelle.
5. Renforcer la conformité & ESG : impact moyen, complexité M, horizon moyen, KPI : certification ISO, score RSE.
À l’horizon 2028–2030, le secteur du nettoyage industriel conservera un fort potentiel de consolidation, tiré par l’automatisation, la pression ESG et la demande d’externalisation industrielle. Les acquéreurs viseront des entreprises capables de combiner fiabilité contractuelle, efficacité technologique et conformité réglementaire. Les cédants qui aborderont leur transmission avec des données fiabilisées, un management stabilisé et une offre certifiée durable pourront prétendre aux multiples supérieurs du marché. L’enjeu clé sera de démontrer la récurrence et la scalabilité du modèle, conditions indispensables pour capter le haut de fourchette des valorisations.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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