Comment clarifier les attentes entre direction et managers ?

Introduction

Clarifier les attentes entre une direction et ses managers peut sembler évident, mais c’est l’un des sujets qui crée le plus de tensions, d’incompréhensions et de perte de performance dans les PME et ETI. Quand les rôles ne sont pas clairs, chacun fait « comme il le sent », et l’entreprise avance en zigzag. L’objectif de cet article est de rendre ce sujet simple, concret et actionnable, même pour un dirigeant peu familier avec les méthodes de management formalisées.

Comprendre l’essentiel en quelques mots

Clarifier les attentes, c’est définir qui fait quoi, pourquoi, comment et avec quels résultats attendus. Rien de plus. Mais c’est souvent oublié. Une direction sans attentes définies pense « avoir été claire ». Un manager, lui, entend un message différent et comble les blancs avec ses propres habitudes. La clarification sert à éviter ces zones grises.

Les bases à retenir :
- Une attente = un objectif + un rôle + une méthode + un délai.
- Une clarification efficace = peu de mots, mais précis.
- Une compréhension mutuelle = on vérifie que chacun a la même définition des mots utilisés.

Ce qu’un dirigeant doit savoir sur le sujet

Dans les PME et ETI, les équipes sont souvent polyvalentes, les journées chargées, et les priorités changent vite. C’est précisément pour cela que les attentes doivent être claires. Sans cela, les managers prennent des initiatives qui ne vont pas toujours dans la direction souhaitée.

Les dirigeants sous-estiment souvent trois choses :

1. La différence entre « dire » et « faire comprendre ». Une information énoncée en réunion ne signifie pas qu’elle a été comprise ou retenue.

2. Le rôle des zones grises. Entre ce que la direction imagine et ce que le manager pense avoir compris, il existe toujours un écart. Le réduire est un travail intentionnel.

3. L’impact sur l’entreprise. Des attentes floues entraînent des décisions incohérentes, des priorités contradictoires et des frustrations internes.

Chez Scale2Sell, nous observons souvent que ce sujet n’est pas un problème de bonne volonté, mais un problème de structure : l’entreprise n’a pas de langage commun pour définir les rôles, les objectifs et les critères de succès.

Comment analyser votre situation

Voici une méthode simple en quatre étapes pour comprendre où vous en êtes.

Étape 1 : Identifier les zones d’ambiguïté
Demandez-vous : « Quelles sont les missions sur lesquelles mes managers prennent des décisions différentes selon leur interprétation ? » Exemple classique : la gestion des priorités commerciales ou l’autonomie sur les remises tarifaires.

Étape 2 : Vérifier la compréhension mutuelle
Choisissez un sujet important et demandez au manager comment il le comprend. Vous serez surpris du décalage possible. Cela ne remet en cause ni le dirigeant ni le manager : c’est simplement un manque de précision initial.

Étape 3 : Cartographier les rôles et responsabilités
Qui décide ? Qui exécute ? Qui valide ? Une simple grille en trois colonnes peut suffire. L’objectif n’est pas de bureaucratiser, mais d’éviter les doublons et les angles morts.

Étape 4 : Définir les critères de réussite
Chaque attente doit se terminer par : « Comment saurons-nous que c’est réussi ? » Cela permet d’aligner les efforts et d’éviter les interprétations personnelles.

Les erreurs fréquentes (et comment les éviter)

• Erreur 1 : Supposer que “tout le monde a compris”. Souvent, l’intention du dirigeant n’est pas la perception du manager. Vérifiez, reformulez, sécurisez.
• Erreur 2 : Donner des objectifs sans expliquer les priorités. Un manager peut atteindre un objectif tout en affaiblissant un autre domaine. Il lui manque un ordre de priorité.
• Erreur 3 : Manquer de critères de mesure. « Faire mieux », « être plus réactif », « stabiliser l’équipe » sont trop vagues. Transformez-les en indicateurs simples.
• Erreur 4 : Trop d’attentes à la fois. Au-delà de trois attentes clés, un manager ne peut plus arbitrer efficacement.
• Erreur 5 : Ne jamais réviser les attentes. Le contexte change. Les attentes doivent être rediscutées au minimum chaque trimestre.

Les bonnes pratiques pour aller plus loin

Étape 1 : Formaliser une page par manager

Une page A4 suffit pour résumer les responsabilités, les objectifs du trimestre, les marges d’autonomie et les points de validation. Cette simplicité rend la démarche durable.

Étape 2 : Instaurer un rituel d’alignement

Une réunion mensuelle courte (30 minutes) permet d’ajuster les attentes en fonction du réel, pas des intentions. Cela fluidifie les échanges et évite les méprises.

Étape 3 : Construire un langage commun

Certains mots ne signifient pas la même chose pour tout le monde : “urgent”, “prioritaire”, “structurer”, “fiabiliser”… Définissez-les. L’expérience terrain de Scale2Sell montre que cette étape, souvent négligée, réduit drastiquement les incompréhensions.

Dans les dossiers que nous accompagnons chez Scale2Sell, cette démarche améliore immédiatement la cohérence opérationnelle et diminue les tensions entre équipes.