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Dans de nombreuses PME et ETI, la gestion de projet est encore perçue comme un « plus » réservé aux grandes entreprises ou aux secteurs techniques. Pourtant, c’est souvent la faiblesse dans la rigueur opérationnelle qui freine la croissance ou fragilise la transmissibilité de l’entreprise. Sans structuration : projets de transformation à rallonge, dépendance au dirigeant, absence de visibilité sur l’avancement ou le ROI, faible engagement des équipes… autant de problèmes qui sabotent la valeur autour d’une levée de fonds ou d’une cession. Il faut donc passer d’une logique informelle à un management de projet organisé, mais adapté à l’agilité des PME.
La première étape consiste à recenser l’ensemble des projets en cours ou à venir : transformation digitale, organisation RH, lancement d’une nouvelle offre, passage à l’ISO… Cartographier permet de visualiser l’impact, la charge, et d’éviter la dispersion. Définir des critères de priorisation objectivés (valeur business, urgence, ressources mobilisées) s’avère fondamental pour arbitrer et éviter la surcharge ou la paralysie.
Beaucoup de projets échouent par flou dans la répartition des responsabilités. Un modèle simple mais rigoureux : la matrice RACI (Responsable, Acteur, Consulté, Informé) permet d’éviter malentendus et doublons. L’accompagnement porte ici sur l’identification des compétences en interne et l’appui éventuel d’experts externes, mais aussi sur la formation au management transversal.
Le choix des outils est souvent source d’échec : trop complexes ou pas adaptés à la réalité de l’entreprise. Privilégier des solutions simples (Trello, Asana, Monday, outils tableur customisés) et déployer progressivement. Les outils doivent servir la transparence (suivi partagé, avancement, alertes), le reporting et la communication, mais ne doivent jamais prendre le dessus sur l’action.
L’organisation de rituels réguliers (kick-off, points hebdo ou bimensuels, revues de jalons, retours d’expérience) est le garant de la dynamique. Ces rendez-vous créent du rythme, favorisent l’anticipation des risques et responsabilisent les équipes. Attention à la surenchère de réunions : le but est d’assurer la circulation de l’information, pas d’enfermer l’entreprise dans la réunionite.
Un reporting synthétique, partagé et visuel (tableaux de bord, kanban, maquettes adaptées à la gouvernance) permet de faciliter les arbitrages et de sécuriser l’alignement de la direction. Ici, un accompagnement externe peut aider à formaliser la structure du reporting (avancement, risques, écarts, demandes de décisions) et à adapter la communication selon les interlocuteurs (CODIR, équipes opérationnelles, actionnaires).
La gestion de projet oblige à casser les silos : elle impose de travailler en mode transversal entre fonctions (comptabilité, opérations, IT, RH…). Bien accompagnée, cette transversalité devient source d’innovation et d’intelligence collective, mais elle suppose un accompagnement humain : formation, accompagnement du changement, animation de la coopération.
Toute nouvelle structuration génère des résistances : peur de la perte de pouvoir, crainte de complexification, doutes sur l’utilité réelle. Faire participer les équipes à la co-construction des outils et process, communiquer sur le « pourquoi » plutôt que le « comment » et valoriser les succès rapides accélère l’adhésion. On peut aussi viser une transformation itérative plutôt qu’un big bang organisationnel.
Reproduire les modèles d’entreprises du CAC40 ou se contenter d’une gestion « à la petite semaine » sont deux écueils symétriques. L’important : adapter le référentiel aux besoins réels, faire évoluer le cadre avec la maturité, sans dogmatisme. La gestion de projet n’est pas une finalité, c’est un moyen au service de la vision et de la performance.
Ce modèle pragmatique permet d’installer durablement une gestion de projet efficace, au service tant de la croissance que de la valeur de l’entreprise pour un repreneur potentiel.
Structurer la gestion de projet en PME ne relève pas de la complexification inutile, mais bien d’un véritable levier de résilience, de croissance et de valorisation. Se faire accompagner permet d’éviter les pièges classiques et d’accélérer la mise en place d’une culture projet, tout en conservant l’agilité qui fait la force des petites et moyennes structures. Interrogez-vous : votre méthodologie actuelle soutient-elle vos ambitions, ou freine-t-elle insidieusement la performance collective et l’attractivité (notamment lors d’une cession) ?Passez à l’action : commencez par cartographier vos projets clés, testez un premier rituel, et faites-vous accompagner pour installer un modèle sur-mesure.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
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