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En 2026, le secteur des menuisiers métalliques — qui englobe la menuiserie aluminium, acier et la serrurerie — représente environ un tiers du chiffre d’affaires global de la filière menuiserie française, soit une taille estimée à 6 à 7 milliards d’euros (estimations). Le secteur, historiquement fragmenté, connaît une concentration croissante sous l’effet des politiques de décarbonation, des hausses de coûts énergétiques et des programmes de rénovation énergétique.
Les groupes intégrés comme Atrya, Lorillard et Reynaers Aluminium pilotent des stratégies de build-up, tandis que des opérateurs régionaux et des fonds sectoriels mènent des acquisitions ciblées sur des actifs disposant d’un positionnement technique et d’une base clients récurrente. La conjoncture modérée de la construction neuve rend le segment de la rénovation tertiaire et publique le plus porteur. Pour un cédant, 2026 constitue une fenêtre de tir prudente mais ouverte, conditionnée à la qualité opérationnelle et à la visibilité du carnet de commandes.
Les acquéreurs actifs se répartissent entre profils stratégiques (industriels multi-matériaux ou spécialistes aluminium/acier) cherchant des synergies industrielles, financiers (fonds LBO et build-up régionaux) recherchant récurrence et marges, et family offices attachés à la transmission patrimoniale ou à la diversification. Les acteurs stratégiques privilégient les portefeuilles diversifiés et les contrats pluriannuels, tandis que les fonds valorisent la structuration du management et la standardisation des process.
Les implications contractuelles varient : les fonds demandent souvent un earn-out (jusqu’à 25 % du prix) et la présence du dirigeant pendant 12–24 mois ; les industriels privilégient un alignement technique et commercial rapide avec leur organisation.
La principale difficulté réside dans la dépendance au dirigeant et la faiblesse du reporting opérationnel. La valeur dépendra de la capacité à démontrer une organisation transférable, une qualité de données fiable (ERP, CRM, contrats) et une visibilité sur la performance des chantiers.
Mettre en place un comité de direction autonome, rédiger les fiches de postes clés, documenter les processus commerciaux et de production, et formaliser les délégations techniques.
Valoriser la récurrence des chantiers de maintenance, le poids de la rénovation publique, et la part des clients multi-sites. Les revenus purement « projet » ou dépendants des appels d’offres pluriannuels sont à rééquilibrer par des contrats de service.
Équiper l’entreprise d’un ERP industriel et d’une traçabilité des marges par projet. L’objectif est de passer d’une « histoire d’artisan » à un actif industriel lisible et auditable.
Un processus structuré suit les étapes : teaser → NDA → CIM → long list → short list → LOI → due diligence → SPA → closing. La qualité du Confidential Information Memorandum (CIM) et de la data room est déterminante pour maintenir la tension concurrentielle entre acquéreurs.
Durée moyenne : 6 à 10 mois entre le teaser et le closing. La phase de due diligence (juridique, financière, fiscale, IT, ESG) dure en moyenne 6 à 8 semaines.
Litiges techniques, dépendances clients (>25 % du CA), contrats mal documentés et incertitudes sur les délais de chantiers constituent les principaux risques de « value gap ».
Préparer un plan de communication interne dès les premières discussions exclusives. Les pertes de talents clés durant la due diligence peuvent avoir un effet destructeur immédiat sur la valeur.
Les multiples observés dans la menuiserie métallique varient de 5x à 8x l’EBITDA selon la taille, la récurrence et la performance opérationnelle (estimations). Les sociétés à forte composante sur mesure sans industrialisation peuvent tomber à 4x ; celles disposant de contrats pluriannuels et d’intégration digitale atteignent 8–9x.
Les structures de prix privilégient désormais la locked box et la retenue de garantie via un GAP limité à 12–24 mois. Les earn-outs sont mobilisés pour des reconversions technologiques (menuiseries bas carbone, façades modulaires). La clé de la fourchette haute réside dans la preuve de scalabilité et la visibilité du carnet de commandes.
L’intégration de l’IA dans la planification et la fabrication, l’essor des systèmes bas carbone et des matériaux recyclés transforment la structure de coûts et les barrières à l’entrée (probabilité : élevée ; impact sur valeur : positif). Les gagnants : acteurs digitalisés, certifiés environnementalement ; perdants : ateliers non modernisés.
Les tensions sur l’acier et l’énergie en Europe (probabilité : moyenne) maintiendront la pression sur les marges mais favoriseront les opérateurs intégrés régionalement (impact : neutre à positif). Facteurs déclencheurs : politique énergétique, subventions européennes, relocalisation des chaînes d’approvisionnement.
La pénurie de main-d’œuvre qualifiée et la poussée réglementaire ESG (probabilité : élevée ; impact sur valeur : négatif à court terme mais constructif à long terme) redéfinissent la valeur centrée sur les ressources humaines et la conformité. Les dynamiques culturelles de durabilité et traçabilité deviennent clés pour attirer les investisseurs.
Probabilité : élevée | Impact : élevé | Mitigation : formaliser les délégations et initier un mandat de directeur général délégué avant le process.
Probabilité : moyenne | Impact : élevé | Mitigation : intégrer des clauses d’indexation et développer des contrats pluriannuels énergie/matières.
Probabilité : moyenne | Impact : moyen | Mitigation : audit juridique préliminaire complet et assurance garantie de passif adaptée.
Probabilité : moyenne | Impact : moyen | Mitigation : optimiser le cycle de facturation et les acomptes clients avant la cession.
Probabilité : élevée | Impact : élevé | Mitigation : sécuriser les cadres techniques et formaliser un plan d’intéressement.
Parmi les opérations les plus notables, CMAI a racheté en 2024 Magri et Réseau Bois (France) dans une logique de consolidation verticale des huisseries et portes techniques. Montant non communiqué. L’opération illustre l’intérêt des acteurs régionaux pour la montée en gamme.
De même, les groupes Lorillard et Atrya ont poursuivi des extensions de périmètre. Ces deals traduisent une attractivité dépassant les frontières nationales, surtout pour les acteurs capables d’industrialiser la production et d’intégrer la maintenance. En 2026, l’appétit reste élevé pour les actifs structurés et neutre à moyen pour les structures artisanales isolées.
1. Réduire la dépendance au dirigeant – Impact : élevé, Complexité : M, Horizon : court. KPI : autonomie managériale, turnover.
2. Structurer les données et le reporting – Impact : élevé, Complexité : M, Horizon : moyen. KPI : ERP opérationnel, fiabilité de marges par chantier.
3. Accroître la récurrence des revenus – Impact : élevé, Complexité : M, Horizon : moyen. KPI : % CA pluriannuel, ratio maintenance/service.
4. Consolider la conformité & gouvernance – Impact : moyen, Complexité : S, Horizon : court. KPI : audit juridique « clean », absence de litiges.
5. Valoriser l’expertise technique & bas carbone – Impact : élevé, Complexité : L, Horizon : long. KPI : taux de projets certifiés, CA issu des solutions bas carbone.
Entre 2026 et 2030, la valeur dans la menuiserie métallique se déplacera vers les modèles combinant industrialisation, digitalisation et durabilité. Les acquéreurs privilégieront les sociétés capables de démontrer de la visibilité, de la rigueur opérationnelle et une intégration ESG solide. Les cédants les mieux préparés — gouvernance claire, management autonome, carnet récurrent — pourront viser la partie haute des multiples observés, entre 7x et 9x l’EBITDA, et conclure dans un marché exigeant mais ouvert aux consolidations rationnelles.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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