Comment savoir si je suis le problème ?

Pour un dirigeant, cette question revient rarement à voix haute, mais souvent en pensée. Elle apparaît quand l’entreprise plafonne, quand les équipes s’essoufflent ou quand les décisions ne produisent plus les effets attendus. Se demander si l’on est le problème n’est pas un aveu de faiblesse : c’est un acte de lucidité. Et c’est souvent le premier pas vers une entreprise plus solide, mieux structurée et plus prévisible. L’objectif de cet article est de vous offrir une lecture claire, simple et pratique pour comprendre ce qui relève réellement de votre rôle — et ce que vous pouvez ajuster pour améliorer la situation.

Comprendre l’essentiel en quelques mots

Être « le problème » ne signifie pas être incompétent. Cela signifie généralement qu’un dirigeant joue un rôle clé dans un blocage sans en être pleinement conscient. Les dirigeants influencent tout : la vision, la vitesse, la cohérence, la culture, l’organisation. Quand l’entreprise rencontre une limite persistante, il est logique d’examiner d’abord le point où toutes les décisions convergent : la direction.

En réalité, dans les PME et ETI, les difficultés majeures viennent souvent d’un manque de clarté, d’une organisation insuffisamment formalisée ou d’arbitrages tardifs. Ce sont des sujets normaux, mais qu’il faut identifier avec lucidité.

Ce qu’un dirigeant doit savoir sur le sujet

Plus l’entreprise est petite, plus votre influence est grande. Votre manière de décider, de déléguer et de structurer devient un levier… ou une limite. Chez Scale2Sell, nous observons souvent que les dirigeants sous-estiment trois points :

Premièrement, beaucoup pensent être clairs, mais leurs équipes reçoivent en réalité des messages partiels ou changeants. Cette asymétrie d’information crée de la confusion opérationnelle.

Deuxièmement, de nombreux dirigeants restent trop impliqués dans le quotidien. Ils compensent des faiblesses organisationnelles par leur effort personnel, ce qui fonctionne… jusqu’à ce que ça ne fonctionne plus.

Troisièmement, une entreprise qui dépend trop de son dirigeant n’est pas seulement fragile : elle perd aussi en valeur. L’expérience terrain de Scale2Sell montre que cette dépendance est l’une des principales causes de décote lors d’une cession.

Comprendre ces dynamiques n’a rien de culpabilisant. C’est simplement le début d’un diagnostic objectif pour reprendre le contrôle.

Comment analyser votre situation

Pour savoir si vous contribuez malgré vous au problème, voici une méthode simple en quatre étapes.

Étape 1 : Observer les symptômes organisationnels

Commencez par la réalité observable : retards chroniques, décisions qui stagnent, tensions internes, projets qui démarrent mais ne finissent pas. Ces signaux indiquent souvent un manque d’arbitrage, de priorisation ou de structure — des responsabilités qui reviennent généralement au dirigeant. Exemple : un dirigeant de service B2B changeait de priorité chaque semaine. Les équipes suivaient… puis s’épuisaient. Le problème n’était pas le manque d’engagement des collaborateurs, mais l’instabilité de la direction.

Étape 2 : Évaluer votre rôle dans les blocages

Interrogez-vous sur votre nombre d’injonctions contradictoires, votre temps disponible, votre capacité à trancher. Quand les équipes attendent systématiquement votre aval, cela indique une dépendance excessive. Dans les dossiers que nous accompagnons chez Scale2Sell, les entreprises qui stagnent sont souvent celles où le dirigeant garde toutes les clés… même involontairement.

Étape 3 : Identifier vos réflexes de pilotage

Certaines habitudes du dirigeant peuvent créer des limites : décider seul, repousser les moments de structuration, éviter les sujets difficiles, surprotéger les équipes ou, à l’inverse, intervenir trop tard. Le rôle du dirigeant n’est pas d’être parfait, mais d’être conscient de ses automatismes.

Étape 4 : Chercher des données externes

Questionnez votre comité de direction, vos clients clés ou vos prestataires. Les dirigeants qui progressent sont ceux qui disposent de retours honnêtes, même s’ils surprennent. L’objectif n’est pas de pointer du doigt, mais d’obtenir un miroir objectif.

Les erreurs fréquentes (et comment les éviter)

• Penser que tout repose sur vous — Cela crée de la fatigue, de la centralisation et un plafond de croissance. L’entreprise doit fonctionner sans dépendre de votre présence permanente.
• Confondre vitesse et précipitation — Agir vite n’est pas décider dans l’urgence permanente. Les équipes ont besoin d’un cap stable autant que d’une direction énergique.
• Changer trop souvent les priorités — Un dirigeant peut penser « ajuster », mais les équipes vivent cela comme de l’instabilité.
• Se fier uniquement à son intuition — L’expérience est précieuse, mais une vision trop intuitive rend difficile la structuration et la transmission.
• Reporter les sujets organisationnels — Processus, reporting, délégation : ces éléments ne sont pas des contraintes, mais des multiplicateurs d’efficacité.

Les bonnes pratiques pour aller plus loin

Étape 1 : Formaliser ce qui n’est plus discutable

Clarifiez la mission, les priorités, les responsabilités. Un document court, lisible, partagé. Cela réduit immédiatement les ambiguïtés. Chez Scale2Sell, nous observons que cette formalisation simple débloque de nombreuses tensions organisationnelles.

Étape 2 : Créer un espace de pilotage régulier

Installez un rituel hebdomadaire ou mensuel : mêmes indicateurs, même format, même durée. Ce cadre apporte stabilité et visibilité, même dans une période mouvementée.

Étape 3 : Tester la « délégation contrôlée »

Déléguer ne signifie pas laisser faire. Confiez un sujet avec un objectif clair, des limites explicites et un point de contrôle programmé. L’entreprise gagne en autonomie, et vous en sérénité. L’expérience de Scale2Sell montre que cette approche augmente la performance tout en réduisant la dépendance au dirigeant.