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Le secteur de la mobilité durable s’inscrit dans une transformation structurelle portée par l’électrification, la digitalisation et la décarbonation des transports. En 2023, près de 14 millions de véhicules électriques ont été vendus à travers le monde, représentant environ 18 % des ventes totales. Cette part devrait atteindre 35–40 % à horizon 2028 (estimations), traduisant un basculement rapide vers des modèles économiques intégrés. En Europe, le durcissement des normes (Fit for 55, fin des ventes thermiques neuves en 2035) a renforcé les investissements dans les infrastructures de recharge et les solutions logicielles (gestion de flotte, plateformes de mobilité en tant que service).
Le marché reste fragmenté, mais la consolidation s’accélère autour des acteurs capables de combiner infrastructures, services et logiciels. Les acquéreurs — industriels, fonds d’infrastructure et CVC — privilégient désormais les entreprises disposant de revenus récurrents et de bases clients diversifiées. La période 2026–2028 constitue une fenêtre de tir favorable pour les cédants dont les modèles sont matures et traçables, avant une potentielle phase de rationalisation par les grands opérateurs.
Les acquéreurs stratégiques (constructeurs, équipementiers, énergéticiens) recherchent des cibles permettant une intégration verticale ou une synergie technologique — marges visées supérieures à 15 % et priorité donnée aux entreprises disposant de contrats long terme. Les investisseurs financiers (fonds infra, private equity, family offices) ciblent les modèles asset-light ou contractuels (réseaux, SaaS, exploitation). Dans un MBO/MBI, la valorisation repose davantage sur la stabilité du cash-flow opérationnel, avec un earn-out fréquente sur 2–3 ans.
Les implications pratiques sont significatives : les industriels exigent souvent une présence du dirigeant pendant 12 à 18 mois post-closing, tandis que les fonds préfèrent une sortie progressive avec mise en place d’un management relais. Les termes des deals incluent typiquement un locked box et des clauses de non-concurrence sur 3–5 ans.
La préparation d’une cession dans la mobilité durable implique un double travail : fiabiliser la donnée et sécuriser les flux contractuels. Les acheteurs valorisent la visibilité des revenus et la maîtrise des actifs (propriétés intellectuelles, stations, licences).
La dépendance au dirigeant est souvent élevée. Il est crucial d’identifier un management relais et de formaliser les processus clés (maintenance, partenariats, pilotage ESG).
Les modèles privilégiés sont ceux dont les revenus sont récurrents (abonnements, SaaS, contrats de service) avec une marge EBITDA supérieure à 15 %. Les revenus unitaires à forte intensité Capex doivent être accompagnés d’un plan de retour sur investissement documenté.
Un CRM et ERP intégrés, un suivi rigoureux du BFR et des CAPEX, ainsi qu’une data ESG actualisée renforcent la crédibilité. La data room doit comporter les volets financiers, juridiques, RH, commerciaux et IT.
Un process compétitif permet de maximiser la valeur et de réduire les risques de négociation prolongée. Les étapes recommandées pour une PME/ETI : rédaction du teaser et du CIM, signature des NDA, constitution d’une long list d’acheteurs potentiels, puis sélection d’une short list après management presentations.
Calendrier moyen : 9 à 12 mois entre la préparation et le closing. Le blocage principal intervient souvent en phase de due diligence (financière et ESG).
Les écarts de valorisation liés au mix revenus Capex/Opex, la valorisation IP, et la dépendance client/fournisseur. Les ajustements de BFR sont fortement négociés.
Anticiper l’annonce de cession et sécuriser les cadres clés via bonus de rétention est crucial pour ne pas déstabiliser l’organisation.
Les multiples moyens observés se situent entre 8x et 12x l’EBITDA pour les modèles SaaS et services récurrents, et autour de 5x à 7x pour les infrastructures capitalistiques (estimations). Les drivers haussiers incluent la récurrence contractuelle, la visibilité pluriannuelle, la diversification géographique, et une orientation ESG vérifiée. Les drivers baissiers : dépendance à un client clé, CAPEX lourds, volatilité énergétique.
Les mécanismes dominants sont le locked box (prévalent en Europe) et les completion accounts dans les deals internationaux. Earn-out et crédit vendeur sont fréquents pour aligner les intérêts post-cession.
La montée de l’IA et la baisse du coût des batteries accélèrent la compétitivité des acteurs intégrant digital et hardware. Probabilité : élevée. Impact sur la valeur : positif. Gagnants : plateformes intégrées, opérateurs SaaS. Perdants : fabricants à forte intensité capitalistique sans différenciation.
Les tensions sur les matières premières et les chaînes d’approvisionnement pourraient créer un report d’investissements. Probabilité : moyenne. Impact : neutre à négatif. Facteurs : politiques industrielles, sécurisation du lithium et du nickel.
Demande croissante de mobilité bas carbone, mais attentes fortes en matière de sobriété et de durabilité. Probabilité : élevée. Impact : positif. Dynamiques : réglementation ESG, guerre des talents, comportements urbains.
Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : diversification des contrats, sécurisation pluriannuelle.
Probabilité : élevée. Impact : moyen. Mitigation : financement mixte dette/fonds propres.
Probabilité : moyenne. Impact : élevé. Mitigation : veille réglementaire, compliance ESG.
Probabilité : élevée. Impact : élevé. Mitigation : mise en place d’un comité de direction autonome.
Probabilité : moyenne. Impact : moyen. Mitigation : audit IT et certification ISO 27001.
Trois opération majeures structurent les benchmarks : (1) BP Pulse – Simon Property (2024) : accord sur 900 bornes ultra-rapides aux États-Unis; (2) Siemens eMobility – Heliox (2024) : carve-out stratégique pour renforcer le business de charge rapide; (3) MFG – Apollo/CD&R (2025) : vente minoritaire valorisant le groupe 7 Md£ dans la distribution énergétique. Ces transactions révèlent une tendance à l’internationalisation et à la consolidation rapide des portefeuilles d’actifs infrastructurels et digitaux. L’appétit acheteur reste élevé pour les cibles kombinant rentabilité opérationnelle et visibilité contractuelle.
1. Réduire la dépendance au dirigeant : formaliser les processus et déléguer la gouvernance (impact élevé, horizon court, complexité M).
2. Accroître la récurrence du chiffre d’affaires par des contrats de service et d’abonnement (impact élevé, horizon moyen).
3. Fiabiliser la donnée et la traçabilité ESG pour gagner en crédibilité en due diligence (impact moyen, horizon court).
4. Optimiser la structure financière (BFR, dette, CAPEX) avant négociation (impact élevé, horizon moyen).
5. Renforcer la continuité managériale via un plan d’incentives (impact élevé, horizon moyen).
Entre 2026 et 2028, la mobilité durable entrera dans une phase de consolidation marquée par la convergence des réseaux d’infrastructure, des solutions logicielles et des services à valeur ajoutée. Les acquéreurs privilégieront les portefeuilles capables d’offrir rentabilité, visibilité contractuelle et leadership ESG. Les dirigeants souhaitant céder devront anticiper les exigences des acheteurs en matière de gouvernance, de qualité des données et de récurrence des revenus. Les entreprises qui auront préparé cette transition stratégique pourront viser le haut de fourchette des multiples, dans un contexte de forte sélectivité et de croissance soutenue du marché.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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