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Marc dirige une PME industrielle de 80 salariés. Pendant 20 ans, il a grandi sans faire de bruit : un carnet de commandes solide, des relations historiques avec les donneurs d’ordres, des équipes fidèles. Mais depuis 18 mois, tout a changé. De nouveaux acteurs, surfinancés, rachètent ses concurrents les uns après les autres. Ses clients lui parlent désormais « d’intégration de la chaîne » et de « partenariats long terme ». Marc sent que le marché se structure plus vite que lui.
Entre 2025 et 2028, l’industrie française vit une consolidation silencieuse mais massive. Pour de nombreux dirigeants de PME, le risque n’est plus seulement de perdre un client. C’est d’être marginalisé — ou racheté — dans de mauvaises conditions. C’est le moment où les choix structurants comptent plus que les années d’exécution.
La consolidation n’a rien de théorique. Elle commence toujours de la même manière : un acteur local se fait racheter par un groupe, les prix se resserrent, les exigences qualité montent, les délais d’intégration deviennent contractuels. Les PME qui n’ont pas anticipé se retrouvent brusquement « trop petites, trop manuelles, trop dépendantes du dirigeant ». Les articles existants de Scale2Sell soulignent déjà que la dépendance au dirigeant et l’absence de structuration limitent la croissance . Dans l’industrie, ces faiblesses deviennent fatales.
Le cas typique : une PME avec un savoir-faire très fort, mais aucun process formel, une organisation informelle, et un dirigeant omniprésent. Tant que le marché est fragmenté, cela passe. Quand les grands rachètent les petits, cela casse.
De 2025 à 2028, trois dynamiques convergent :
• Les fonds mid-cap intensifient leurs stratégies de build-up sectoriels (+30 % de deals depuis 2023).
• Les donneurs d’ordres cherchent des partenaires capables d’absorber volume, data, traçabilité et conformité — pas des micro-structures artisanales.
• Les pénuries de compétences accélèrent l’automatisation et favorisent les acteurs déjà structurés.
Les acquéreurs regardent désormais les PME industrielles avec la même grille que les DNVB ou cabinets de conseil : structure, process, documentation, autonomie des équipes. C’est exactement ce que les articles existants rappellent pour d’autres secteurs : une entreprise dépendante de son dirigeant ou mal documentée fait fuir les acheteurs .
Dans l’industrie, cette grille devient encore plus exigeante : traçabilité, qualité, certifications, supply chain, continuité opérationnelle.
1. Penser que « la technique parle d’elle-même ». Conséquence : un acquéreur ne comprend pas l’avantage compétitif, donc sous-valorise l’entreprise.
2. Refuser de formaliser les process. Conséquence : une due diligence qui révèle du flou, donc une baisse de prix ou un deal avorté, comme observé dans d’autres dossiers Scale2Sell .
3. Reporter les investissements de structuration. Conséquence : incapacité à absorber les volumes exigés par les grands comptes.
4. Rester trop central dans les relations clients et décisions techniques. Conséquence : perception de risque. On n’achète pas un dirigeant. On achète un système qui tourne sans lui .
5. Sous-estimer le timing. Conséquence : arrivée sur le marché quand la fenêtre est déjà refermée, avec une position négociatrice affaiblie.
• Cartographier les dépendances (équipes, clients, savoir-faire).
• Examiner la lisibilité de l’entreprise : organisation, reporting, marges par ligne, documentation.
• Identifier les risques que tout acquéreur soulèvera : continuité opérationnelle, carnet, supply chain, certifications, dépendance relations.
Les contenus Scale2Sell insistent depuis longtemps sur ce point : structurer l’équipe, documenter les process, clarifier les rôles . Dans une PME industrielle, cela veut dire :
• Mettre en place un responsable de production réellement autonome.
• Documenter les procédés : paramètres machines, contrôles qualité, flux matière.
• Créer un organe de décision : binôme dirigeant/COO ou comité restreint.
• Stabiliser et diversifier le portefeuille de clients.
• Formaliser les indicateurs de performance industrielle (TRS, coûts non qualité, délais).
• Investir dans les process avant d’investir dans les machines.
• Construire une trajectoire crédible : ce que l’entreprise peut devenir avec un groupe.
1. Vos clients stratégiques commencent à rationaliser leurs fournisseurs.
2. Des concurrents locaux se font racheter à des multiples que vous n’imaginiez pas.
3. Vous sentez que la complexité interne dépasse ce que votre organisation actuelle peut encaisser.
4. Vous passez plus de temps à éteindre des incendies qu’à structurer.
5. Votre entreprise vaut plus maintenant que dans 3 ans… sauf si vous changez de trajectoire.
Dans l’industrie, le « bon moment » n’est pas seulement une affaire de valorisation. C’est l’alignement entre :
• la maturité interne,
• la dynamique du marché,
• le projet du dirigeant.
La consolidation industrielle ne prévient jamais. Quand elle arrive, elle redistribue les cartes très vite — et toujours en faveur des entreprises déjà structurées. Une PME industrielle qui veut rester dans la partie doit devenir lisible, autonome, transmissible. Les dirigeants qui anticipent transforment une menace en opportunité. Ceux qui attendent subissent.
La structuration est le nouveau moteur de compétitivité. Et le vrai levier de liberté.
Chez Scale2Sell, nous accompagnons les dirigeants pour structurer leur entreprise, réduire les angles morts et rendre la société réellement désirable aux yeux des acquéreurs.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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