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Le secteur de la restauration événementielle se situe à l’intersection de la gastronomie, de l’événementiel et des services logistiques. Après la phase post-pandémie, il a retrouvé une croissance soutenue, estimée entre +4 % et +5 % par an en Europe (estimations). L’écosystème évolue vers des modèles intégrés « traiteur + lieu + service », une digitalisation plus poussée et une premiumisation de l’expérience client. En 2026, les signaux de consolidation et les acquisitions récentes (Accor–Potel & Chabot, reprise de Dalloyau, Compass–Vermaat) traduisent un fort appétit des acheteurs. Pour un cédant, la période 2026–2027 marque une fenêtre favorable, soutenue par la visibilité des grands événements (JO 2024, congrès européens, tourisme d’affaires).
Les acquéreurs stratégiques (groupes hôteliers, acteurs du contract catering) cherchent des synergies opérationnelles, un carnet de contrats récurrents et une marque forte. Les fonds d’investissement privilégient des modèles scalables et technologiques, avec un relais de croissance clair. Les family offices valorisent le patrimoine de marque et la stabilité des cash-flows. Chaque profil influe sur la structure du deal : les stratégiques acceptent des earn-out liés à la performance, les financiers imposent souvent un maintien du dirigeant sur 12–24 mois pour accompagner la transition.
La dépendance au dirigeant est souvent élevée dans les entreprises de restauration événementielle. Il convient de formaliser l’organigramme, de documenter les processus clés (production, achat, gestion des lieux) et de structurer des relais managériaux stables.
Les revenus doivent être équilibrés entre les contrats pluriannuels (corporate, lieux partenaires) et les prestations one-shot. Les acheteurs accordent une prime aux sociétés disposant d’un portefeuille récurrent et d’une visibilité à 12–24 mois.
Une data room bien organisée (KPIs, marges, CRM, systèmes ERP, conformité ESG) renforce la confiance du marché. Les pratiques de traçabilité et digitalisation deviennent des standards attendus par les investisseurs.
Un process fluide et compétitif maximise la valeur : de la construction du teaser à la phase de due diligence, la coordination des conseils, du calendrier et des communications internes est déterminante.
En moyenne, un processus complet dure entre 6 et 9 mois, incluant la préparation documentaire, la phase de marketing (2–3 mois), la négociation de la LOI et la due diligence (3–4 mois).
Les principaux points sensibles concernent la dépendance au dirigeant, les contrats non cessibles, la saisonnalité des flux et la fiabilité des marges. Une pré-due diligence interne permet de neutraliser ces risques avant la mise sur le marché.
Gérer la confidentialité et la motivation des équipes est essentiel. Idéalement, seuls les cadres clés sont informés jusqu’à la LOI signée.
Les multiples observés pour des acteurs profitables du secteur évoluent entre 6 à 9x l’EBITDA (estimations) pour les modèles premium intégrés. Les drivers haussiers incluent la part de contrats récurrents, la marge brute (>20 %), et l’intégration digitale. Les baissiers concernent la saisonnalité, la dépendance aux dirigeants et le manque de visibilité contractuelle. Les structures de transaction sont souvent de type locked box pour sécuriser le prix, avec un earn-out de 10–20 % lié à la performance.
L’automatisation et les plateformes digitales transforment les opérations. Les entreprises ayant investi dans la robotique et les CRM événementiels verront leur valorisation progresser.
Les tensions énergétiques et logistiques peuvent affecter les coûts et les délais d’approvisionnement. Les groupes disposant de circuits courts et de clauses ESG solides garderont un avantage compétitif.
Les attentes clients en matière de durabilité et de transparence montent : une offre « responsable » réduit le risk premium et attire les acheteurs institutionnels.
Probabilité : élevée | Impact : élevé | Mitigation : mettre en place un plan de succession et transférer les relations clients clés avant la cession.
Probabilité : élevée | Impact : moyen | Mitigation : fidéliser le personnel-clé et formaliser des partenariats avec les écoles et agences événementielles.
Probabilité : moyenne | Impact : élevé | Mitigation : contractualiser les hausses de coûts dans les contrats clients.
Probabilité : faible | Impact : moyen | Mitigation : audit juridique pré-cession et renforcement des assurances RC pro / alimentaire.
Les opérations marquantes démontrent un puissant mouvement de consolidation : Accor–Potel & Chabot (2023), Potel & Chabot–Dalloyau (2024), Compass Group–Vermaat (2025, €1,5 Md). Ces deals montrent que les acheteurs ciblent des actifs premium intégrés. Les multiples constatés atteignent jusqu’à 9x EBITDA sur les segments haut de gamme. Le marché 2026 reste porteur, porté par la croissance organique et la convergence entre gastronomie, événementiel et technologie.
1. Structurer la gouvernance (impact élevé, horizon court) : mise en place d’un comité de direction et d’un plan de succession.
2. Renforcer la récurrence des revenus (impact élevé, horizon moyen) : développement de contrats multi-événements pluriannuels.
3. Fiabiliser la donnée opérationnelle (impact moyen, horizon court) : CRM centralisé, marges par projet, reporting automatisé.
4. Valoriser l’ESG et la traçabilité (impact moyen, horizon long) : bilans carbone, sourcing local, charte fournisseurs.
5. Optimiser le BFR et CAPEX (impact élevé, horizon moyen) : améliorer le cycle de trésorerie et la capital efficiency avant closing.
À horizon 2026–2030, la restauration événementielle consolidera ses leaders autour d’offres intégrées et digitalisées. Les acquéreurs recherchent désormais des portefeuilles stables de contrats, une performance ESG tangible et une capacité d’industrialisation des services. Les cédants capables de démontrer un modèle scalable, data-driven et durable capteront le haut de la fourchette des multiples. Leur réussite passera par une préparation stratégique, un pilotage rigoureux de la gouvernance et une communication transparente avec les investisseurs pour sécuriser la cession et la pérennité du savoir-faire.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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