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En 2026, le secteur des résidences de tourisme s’établit comme un pilier de l’hébergement intermédiaire entre hôtellerie traditionnelle et immobilier géré. Il regroupe des acteurs majeurs comme Pierre & Vacances-Center Parcs (PVCP), Magora (ex-Odalys), ACAPACE, Sandaya, et European Camping Group (ECG). La taille du marché européen dépasse 5 milliards d’euros (estimations), avec une progression modérée mais stable, autour de +3 à +4 % CAGR attendu 2024–2028. L’appétit des acquéreurs est élevé, surtout pour des portefeuilles consolidés et récurrents, à l’image de la cession des Senioriales en 2024 ou des acquisitions Vacansoleil. Les investisseurs recherchent des plateformes intégrables (asset-light, ESG, digitalisées). Le rebond de l’investissement hôtelier européen en 2024–2025 crée une fenêtre favorable à la cession pour des opérateurs structurés.
Les acquéreurs stratégiques (groupes hôteliers, exploitants multi-marques) valorisent la récurrence des revenus, les synergies de distribution et la densité du portefeuille. Les fonds d’investissement cherchent la scalabilité, l’EBITDA ajusté et la visibilité contractuelle. Les family offices visent les actifs à rendement stable. En MBI/MBO, le dirigeant peut structurer un deal à effet de levier, utile si le relais managérial est solide. Ces typologies influencent la structure des termes : earn-out pour les fonds, locked box pour les stratégiques, crédit vendeur pour les family offices. Le maintien partiel du dirigeant (6 à 18 mois) est fréquent selon la complexité de transfert.
Dans un secteur à fort contenu opérationnel, la préparation s’articule autour de la fiabilisation des données (taux d’occupation, ADR, RevPAR, marge EBITDA), de la continuité managériale et d’une documentation ESG. Les portefeuilles faiblement documentés peinent à justifier des multiples premium. La constitution d’une data room exhaustive (finance, juridique, RH, ESG, maintenance, baux, contrats de gestion) est impérative pour limiter les décotes.
La dépendance au dirigeant est souvent moyenne à élevée. Formaliser les processus et désigner un relais opérationnel avant négociation s’impose.
Un portefeuille équilibré entre baux garantis, contrats de gestion et locations directes rassure les acquéreurs. Les marges se concentrent sur les services et la logistique.
L’intégration d’un ERP/CRM commun (ex. maeva.com ou systèmes propriétaires) permet de démontrer la traçabilité des revenus et la scalabilité du modèle.
Une cession structurée suit un calendrier précis : teaser → NDA → CIM → long list → short list → LOI → due diligence → SPA → closing. En moyenne, un process complet s’étale sur 6–9 mois. Les points de friction classiques concernent la valorisation des baux, le périmètre de contrats et les engagements post-closing (maintenance, capex, personnel transféré). Une communication interne cadrée est cruciale pour éviter la fuite de talents ou la désorganisation du service.
Préparation (3 mois), contact (2 mois), négociation (2 mois), closing (1–2 mois). L’anticipation des due diligence techniques et ESG accélère le closing.
Les sujets sensibles portent sur les litiges locatifs, les contrats énergétiques et la conformité aux règlementations locales des hébergements.
Préparer la transition du management intermédiaire et informer avec précision les équipes sur le calendrier évite les démissions stratégiques.
Les multiples observés varient entre 7x et 9x l’EBITDA (estimations) selon la taille et le profil ESG. Les drivers haussiers : flux récurrents, digitalisation, certification environnementale et synergies visibles. Les drivers baissiers : dépendance au fondateur, marge énergétique compressée. Les deal structures privilégient la locked box pour stabilité ou les completion accounts si le portefeuille reste évolutif. L’earn-out (1 à 2 ans) rémunère souvent le maintien du dirigeant ou la performance post-cession.
La montée des canaux digitaux, de l’IA de pricing et des gestionnaires de flux automatisés permet d’améliorer les marges. Probabilité : élevée, impact positif sur la valeur, gagnants : opérateurs digitalisés (Maeva, Magora) ; perdants : structures non digitalisées.
Les tensions énergétiques et les politiques de relocalisation influent sur les coûts d’exploitation. Probabilité : moyenne, impact neutre à négatif, facteurs déclencheurs : prix de l'énergie, conflits régionaux et stabilité européenne.
Les attentes liées au tourisme durable et à la sobriété renforcent les portefeuilles engagés ESG. Probabilité : élevée, impact positif, dynamiques : conscience environnementale, fidélité client, valorisation du score ESG.
Probabilité : moyenne, impact : élevé. Mitigation : transfert progressif des fonctions opérationnelles.
Probabilité : élevée, impact : moyen. Mitigation : contrats long terme énergie et programme de rénovation ciblé.
Probabilité : moyenne, impact : élevé. Mitigation : audit juridique pré-cession et adaptation aux régulations par zone.
Probabilité : moyenne, impact : moyen. Mitigation : plan pluriannuel d’investissement et documentation cash-free/debt-free rigoureuse.
Probabilité : moyenne, impact : moyen. Mitigation : plan de rétention, prime de maintien.
Les opérations clés 2023–2024 incarnent le mouvement de consolidation : la cession Senioriales (PVCP → ACAPACE, 29 résidences, France), et l’acquisition Vacansoleil par European Camping Group (janv. 2024, Europe). Ces deals démontrent un appétit élevé pour les portefeuilles combinant services récurrents et actifs touristiques. Les multiples comparables se situent autour de 8x EBITDA pour les portefeuilles matures. 2026 pourrait voir une poursuite de cette consolidation, surtout dans les modèles asset-light et ESG-ready.
1. Formaliser la base de management et le relais dirigeant – Impact : élevé, Complexité : M, Horizon : court, KPI : nombre de relais opérationnels formalisés.
2. Fiabiliser et centraliser les données – Impact : élevé, Complexité : S, Horizon : court, KPI : taux de complétude data room, qualité des états financiers audités.
3. Optimiser la récurrence des revenus – Impact : élevé, Complexité : M, Horizon : moyen, KPI : part des revenus sous bail garanti ou sous contrat pluriannuel.
4. Renforcer le positionnement ESG et énergétique – Impact : moyen, Complexité : L, Horizon : moyen, KPI : notation environnementale, coût énergétique unitaire.
5. Préparer la documentation deal-ready – Impact : élevé, Complexité : S, Horizon : court, KPI : avancement data room, validation juridique des baux et contrats.
À horizon 2026–2030, la valeur dans les résidences de tourisme se déplace vers la résilience, la digitalisation et la durabilité. Les acheteurs recherchent des portefeuilles récurrents, lisibles, et conformes aux normes ESG. Un dirigeant préparé, capable de démontrer la stabilité des flux, la modernisation énergétique et l’indépendance vis-à-vis du fondateur, pourra viser le haut de fourchette des multiples, autour de 8–9x EBITDA. Les fenêtres de cession restent ouvertes jusqu’en 2028, avant une probable consolidation plus sélective autour de quelques plateformes européennes intégrées.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
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