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La levée de fonds transforme en profondeur les équilibres d’une PME ou d’une ETI. L’arrivée de nouveaux investisseurs exige d’aller au-delà des pratiques informelles : il faut structurer le pouvoir, clarifier le rôle de chacun, et instaurer de nouvelles routines décisionnelles. Négliger la gouvernance, c’est courir le risque de voir émerger des tensions, voire des blocages stratégiques, surtout quand la croissance s’accélère ou que les attentes des parties prenantes divergent.
L’efficacité du board repose sur un équilibre : représentants des fondateurs, investisseurs, membres indépendants et experts sectoriels. Multiplier les membres au détriment de l’agilité ralentit la prise de décision, alors qu’un board trop restreint expose à une vision biaisée. Il est fondamental d’évaluer régulièrement si la diversité des compétences est en phase avec les nouveaux défis de l’entreprise.
Évitez le flou : chacun doit savoir s’il intervient sur la stratégie, l’opérationnel, ou les sujets de conformité. La rédaction d’une charte de gouvernance (ou règlement intérieur du board) permet de fixer les règles du jeu, de préciser les attentes et de désamorcer les sources potentielles de tensions.
La création de comités (audit, rémunérations, stratégique, innovation…) permet de traiter en profondeur des sujets clés tout en évitant l'asphyxie du board. Attention à la bureaucratisation : ces instances n’ont de valeur que si elles apportent un suivi, une expertise et une capacité de reporting sur des enjeux précis (contrôle financier, gestion des talents, conformité, cyber, etc.).
L’intégration d’investisseurs (fonds de private equity, industriels, minoritaires actifs…) impose d’articuler la vision long terme des fondateurs avec les exigences de rentabilité ou de sortie des investisseurs. La clé réside dans une communication transparente sur les objectifs, un pacte d’actionnaires fourni (gouvernance, prérogatives, arbitrages, sorties), et la capacité du dirigeant à jouer un rôle de chef d’orchestre pour canaliser les énergies.
Montée d’un “camp” face à l’autre, débats récurrents non arbitrés, crispation autour des enjeux de rémunération/fiscalité, silos entre les profils opérationnels/fondateurs et investisseurs : ces signaux doivent alerter le dirigeant.
Un dirigeant doit adopter une posture de facilitateur et non celle d’un arbitre ou d’un simple exécutant. Prendre du recul, se former à l’animation de board, solliciter un tiers ou un consultant extérieur en cas de crise peuvent désamorcer des blocages qui auraient des effets durables.
Plus la documentation de la gouvernance s’améliore (PV, charte, reporting, audit de gouvernance), plus l’entreprise devient “transmissible”. Les futurs repreneurs ou actionnaires privilégient les sociétés où la gouvernance est claire, solide et outillée. À l’inverse, les négligences sur ce volet constituent un facteur de décote souvent sous-estimé lors de la cession.
Une gouvernance bien accompagnée contribue à la sécurisation de la trajectoire de croissance et prépare en continu le terrain à une future transmission ou cession, sans perte de valeur ou rupture d’équipe.
Structurer une gouvernance efficace après une levée de fonds, ce n’est pas seulement “faire plaisir” à ses investisseurs – c’est bâtir un écosystème décisionnel robuste, qui fluidifie la croissance, limite les risques et augmente la valeur lors d’une transmission. Les dirigeants de PME/ETI qui investissent dans un accompagnement gouvernance solide préparent l’avenir, anticipent les tensions et se donnent les moyens d’une croissance durable. Pour aller plus loin, n’hésitez pas à solliciter un diagnostic personnalisé, ou à consulter notre blog pour des guides pratiques sur la gouvernance et la structuration post-levée de fonds.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
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