.png)
La phase qui suit l’acquisition d’une entreprise est souvent sous-estimée par les dirigeants repreneurs et les investisseurs. Pourtant, c'est là que tout se joue : les routines de management mises en place et l'encadrement de la transition sont décisifs pour sécuriser la croissance et instaurer la confiance nécessaire auprès des équipes, des actionnaires et des partenaires. Trop souvent, la gouvernance reste floue, les process hérités du passé perdurent ou le nouveau management hésite entre continuité et rupture.
Mettre en place rapidement une gouvernance claire permet d’éviter la confusion, de bâtir la légitimité du nouveau dirigeant, et d’identifier dès le départ les rôles-clés autour de la table. Cela passe par la définition du cercle de décision, la planification des comités (CODIR, conseils, réunions stratégiques) et la clarification des responsabilités individuelles. Un écueil fréquent est de trop s’appuyer sur un héritage décisionnel implicite ou sur une mainmise du nouvel actionnaire, au détriment de l’autonomie des opérationnels.
Organiser le reporting régulier (opérationnel, financier, RH) est fondamental pour installer une culture de la transparence et du pilotage. Les outils peuvent évoluer : rapport mensuel, tableau de bord digital, réunions de point d’étape formalisées. Ce reporting ne doit pas être vécu comme un contrôle descendant, mais comme un dispositif partagé de gestion des risques et de suivi du plan stratégique.
La reprise est un moment d’incertitude pour les salariés. Un défaut d’explication du projet ou une communication défaillante peut générer défiance, désengagement voire départs critiques. Il est essentiel de réunir rapidement les équipes pour réaffirmer la vision du projet, clarifier les objectifs du premier semestre, et détailler le calendrier des évolutions, tout en restant à l’écoute du terrain. Les erreurs fréquentes ? Se précipiter dans les annonces, négliger l’écoute, ou croire que l’autorité suffit pour embarquer tout le monde.
Trop souvent, les postes stratégiques (finance, commercial, production, RH) ne sont pas cartographiés dès la reprise – alors qu’un départ impromptu peut faire basculer la trajectoire d’intégration. La première étape est donc la cartographie des postes critiques, la mise en place de backups, et la clarification des attentes vis-à-vis des collaborateurs clés. Il est également indispensable de repérer les signaux faibles : lassitude, résistance passive, ou demande d’augmentation soudaine, qui témoignent d’une fragilité du collectif managérial.
Pour sécuriser la reprise, il faut dès le départ aligner les tableaux de bord, formaliser les indicateurs prioritaires (croissance, trésorerie, churn, rentabilité…), et partager avec les équipes un socle commun pour le suivi de la performance. Cela permet non seulement de piloter les quick wins de la reprise, mais aussi d’anticiper les dérives. À l’inverse, négliger ce point expose à un reporting écrasé par l’urgence ou à une perte de repères dans la prise de décision.
Enfin, la communication – tant auprès des collaborateurs que vers les partenaires externes (clients, banques, fournisseurs, etc.) – doit être encadrée. Certains dirigeants négligent cet aspect, pensant préserver la confidentialité ou craignant d’exposer des zones d’ombre : dans les faits, l’absence de communication nourrit les doutes et le bruit de fond déstabilisateur. Il faut donc anticiper un plan de communication, acter les messages-clés à transmettre, et organiser des points réguliers avec les parties prenantes internes comme externes.
Réussir une reprise d’entreprise ne se limite pas à l’analyse préalable ou à la négociation. La structuration de la phase post-acquisition, via des routines solides de gouvernance, de reporting et de communication, est la clef pour transformer une opération financière en succès managérial et stratégique. Vous souhaitez fiabiliser votre croissance ou préparer l’arrivée d’une nouvelle équipe dirigeante ? Débutez par la clarification des rôles, la transparence du pilotage et une communication maîtrisée. Sur ce socle, l’entreprise pourra non seulement sécuriser la transition, mais aussi enclencher une véritable dynamique de développement.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Coraline Thieller est partenaire chez Scale2Sell, où elle pilote la mise en place et l’organisation de l’assistanat au sein des entreprises accompagnées.Spécialiste des opérations et de la structuration des fonctions support, elle aide les dirigeants à déléguer efficacement, à fluidifier leur quotidien et à se recentrer sur leur rôle stratégique.
Avant de rejoindre Scale2Sell, Coraline a accompagné de nombreuses startups et PME dans leur structuration interne, en s’appuyant sur une approche à la fois humaine, pragmatique et orientée résultats.
Réactive, bienveillante et ultra opérationnelle, Coraline est la garante d’une assistante qui devient un vrai levier de performance.
Maman de 2 garçons de 15 et 5 ans, Coraline est basée à Aix en Provence
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)