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Le marché des cliniques vétérinaires en Europe et en Amérique du Nord connaît une phase de consolidation rapide. En 2024, la taille du marché européen est estimée autour de 2 milliards USD (estimations IMARC) avec un CAGR de 6–7% attendu jusqu’en 2033. Le marché reste fragmenté avec plus de 21 000 cliniques, mais les réseaux intégrés gagnent du terrain. Les grands groupes tels qu’IVC Evidensia, CVS Group ou Mars Veterinary Health jouent un rôle moteur dans cette consolidation. En 2026, la fenêtre de tir pour vendre reste favorable, portée par l’appétit des fonds et groupes industriels, la récurrence des revenus et la digitalisation croissante. Cependant, la pression réglementaire (notamment au Royaume-Uni) et la tension sur les coûts pourraient peser sur les marges et les valorisations.
Les acheteurs se répartissent en plusieurs profils : acquéreurs stratégiques (groupes vétérinaires ou industriels de la santé animale) privilégiant les synergies opérationnelles et la densification géographique ; acquéreurs financiers (fonds d’investissement ou LBO) cherchant des plateformes scalables et une récurrence de revenus ; family offices et MBO misant sur la stabilité locale. Les acquéreurs stratégiques valorisent les marges et la rétention client, avec des earn-out limités. Les fonds privilégient les structures alignées sur la croissance et imposent souvent une présence du dirigeant post-cession (12–24 mois) et des mécanismes d’earn-out ou de locked box.
La préparation vise à transformer une clinique centrée sur un dirigeant en une plateforme transmissible et data-driven. Priorités : réduire la dépendance au praticien principal, fiabiliser les données, renforcer la gouvernance et clarifier les revenus récurrents issus des abonnements et plans de prévention.
Formaliser la gouvernance, déléguer la direction clinique, et structurer les responsabilités sont essentiels pour réduire les risques comptés dans la valorisation.
Les acheteurs valorisent la part des revenus prévisibles et récurrents (abonnements, assurances animaux, plans de soins). Les cliniques à revenus mixtes bien segmentés atteignent souvent le haut de fourchette des multiples.
Une data room complète est indispensable : données financières, contrats de main-d’œuvre, indicateurs RH, conformité réglementaire (médicaments, hygiène), SI (PMS/ERP/CRM), ESG et gestion des déchets. Les systèmes intégrés (cloud, IA diagnostique) renforcent la transférabilité et la valorisation.
Un processus structuré type M&A est attendu : teaser, NDA, CIM, short list, LOI, due diligence exhaustive, négociation du SPA et closing. Les éléments clés : gérer les points de friction (litiges, conformité, dépendances), anticiper les clauses de non-concurrence et structurer la période de transition opérationnelle du dirigeant.
Durée moyenne d’un process complet : 6–9 mois. Délai d’audit pouvant s’étendre à 10–12 semaines selon les volumes de données vétérinaires et réglementaires à auditer.
Concentration des clients, audits réglementaires, cyberrisques et coûts du personnel représentent les principaux sujets de discussion lors de la due diligence. Les anticiper permet d’éviter des haircuts valorisation.
Informer à temps les équipes est critique. Une gestion RH proactive (plans de rétention, communication claire) limite la volatilité interne et rassure les acheteurs sur la continuité du service.
Les multiples observés varient entre 8x et 13x l’EBITDA (estimations selon taille et pays). Les cliniques multiréseaux ou en build-up bien intégrées peuvent dépasser 14x. Les structures de prix courantes : locked box (prévalente au Royaume-Uni) et completion accounts (Europe continentale). Les dispositifs usuels incluent : earn-out (liés à performance post-cession), crédit vendeur (10–20%), GAP (garanties passif) et clauses de non-concurrence (2–3 ans).
Automatisation, IA diagnostique et gestion cloud des données cliniques amplifient la valeur des plateformes intégrées. Probabilité : élevée | Impact sur valeur : positif. Gagnants : réseaux digitalisés, cliniques avec PMS propriétaires. Perdants : structures isolées ou sans intégration IT.
Régulations CMA UK, coûts énergétiques et dépendance aux importations pharmaceutiques peuvent impacter la rentabilité. Probabilité : moyenne | Impact : négatif. Facteurs déclencheurs : inflation persistante, nouvelles normes de prix vétérinaires, complexité réglementaire accrue.
Montée de la conscience animale, attentes RSE et guerre des talents influencent les cessions. Probabilité : élevée | Impact : positif sur valeur. Dynamiques : attractivité métiers, digitalisation du care, durabilité des pratiques.
Probabilité : élevée | Impact : moyen. Mitigation : formaliser relais managérial et déléguer la direction opérationnelle.
Probabilité : moyenne | Impact : élevé. Mitigation : renégocier achats, mutualiser approvisionnements, optimiser pricing.
Probabilité : moyenne | Impact : élevé. Mitigation : audits IT et politiques de conformité avant la due diligence.
Probabilité : moyenne | Impact : moyen. Mitigation : alignement anticipé sur les règles de transparence et justification des coûts.
Probabilité : élevée | Impact : élevé. Mitigation : mettre en place primes de rétention et communication sur le projet de cession.
Exemples marquants : Mission Pet Health (fusion SVP/MVP, 2024, 8,6 Mds USD, USA), IVC Evidensia (expansion multi-pays, Europe, 2025), CVS Group (acquisitions Australie, 2024). Ces deals illustrent la forte compétitivité du marché et la continuité du build-up dans la santé animale. L’appétit des acquéreurs reste élevé, particulièrement pour les actifs digitalisés et multi-sites.
1. Réduire la dépendance au dirigeant — Déléguer les responsabilités, documenter les processus. Impact : élevé. KPI : % d’autonomie opérationnelle, présence middle management.
2. Structurer les données et le reporting — Mettre en place un data set complet pour due diligence. Impact : élevé. KPI : délais de production financière, cohérence data.
3. Renforcer la récurrence des revenus — Développer les plans de soins et adhésions. Impact : élevé. KPI : % revenus récurrents sur CA.
4. Optimiser la gouvernance et la conformité — Structurer les contrats et obligations ESG. Impact : moyen. KPI : % conformité réglementaire et assurances mises à jour.
5. Sécuriser la rétention et la motivation des équipes — Éviter le turnover en période de cession. Impact : élevé. KPI : taux de rétention 12 mois après annonce.
Entre 2026 et 2030, les cessions dans le secteur vétérinaire resteront soutenues par la consolidation des réseaux, la digitalisation et la croissance du marché des soins pour animaux de compagnie. Les acheteurs privilégient des plateformes à gouvernance claire, dotées d’un management relais et de revenus récurrents mesurables. Les multiples les plus élevés seront obtenus par les cliniques capables de démontrer une intégration technologique solide, des marges stables et une préparations CRM/ESG aboutie. Pour viser le haut de la fourchette, le dirigeant doit présenter une trajectoire claire de professionnalisation et un plan de transition documenté. La capacité à communiquer une histoire de croissance durable et transférable restera le facteur déterminant d’attractivité en 2026–2028.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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