.png)
Le secteur des agences UX/UI connaît une croissance accélérée, portée par l’externalisation des fonctions de conception et par l’intégration croissante de l’IA et du cloud dans les processus de design. Entre 2023 et 2025, la taille du marché mondial des services UX/UI était estimée entre 6 et 6,5 milliards USD (estimations), en expansion à deux chiffres, avec un taux de croissance annuel (CAGR) entre 14 et 17% selon les définitions de périmètre. En 2026, le marché européen s’oriente vers une phase de consolidation, menée par des acteurs intégrés (MediaMonks, DEPT, UDG, Apply Digital), appuyés par des fonds ou des groupes de communication cherchant à élargir leurs offres « design + engineering + data ».
La concentration reste moyenne à élevée, les barrières à l’entrée modérées (marque, talents, data management), mais les barrières à l’échelle (outils, IP, processus reproductibles) favorisent les structures capitalisées. 2026 constitue une fenêtre de tir favorable pour les agences positionnées sur la récurrence de revenus, la conformité à l’EAA (European Accessibility Act) et l’intégration IA.
Les acquéreurs se classent en quatre catégories : stratégiques (groupes digitaux intégrés, ESN, plateformes marketing), financiers (fonds de LBO ou de growth equity), family offices et MBO/MBI ciblant des niches régionales. Les stratégiques valorisent la capacité à s’intégrer à des stacks existants, les marges consolidables et les revenus contractuels multi-annuels ; les financiers recherchent des modèles scalables, IP-propriétaires et un management autonome.
Les implications directes concernent la structure du prix (frequente application d’earn-out sur 12–24 mois), la présence du dirigeant pour l’intégration (6–18 mois) et la négociation autour des clauses de non-concurrence et représentations & garanties. Les family offices privilégient la continuité locale et l’alignement communautaire plutôt qu’une intégration rapide.
La réussite d’une cession d’agence UX/UI dépend fortement du niveau de préparation organisationnelle et documentaire. La période pré-cession doit être utilisée pour rendre l’actif transmissible et pour fiabiliser les indicateurs clés (marge, récurrence, pipeline client).
Réduire la dépendance au dirigeant par la mise en place d’un relais managérial, formaliser les décisions dans des comités, documenter les rôles et les responsabilités, et clarifier les processus décisionnels.
Favoriser les revenus récurrents (maintenance, design systems, accessibilité, formation) et les partenariats multi-annuels. Diversifier le portefeuille clients afin d’éviter une concentration excessive (>30% sur un top-3 clients).
Équiper l’agence d’un CRM/ERP intégré, d’outils de suivi des projets, d’un système de facturation récurrente et de tableaux de bord financiers fiables. Créer une data room structurée couvrant finance, juridique, RH, opérations, ESG et conformité.
Une cession réussie suit un process M&A rigoureux : teaser, NDA, CIM, gestion d’une long list puis short list d’acquéreurs, Q&A et management presentations. La LOI définira le prix « cash-free debt-free », les ajustements potentiels et les conditions suspensives. Les due diligences (financières, juridiques, IT, ESG) doivent être anticipées.
Un calendrier type s’étend sur 6 à 9 mois : 1 mois de préparation, 2–3 mois de market testing, 2 mois de négociation, puis 2–3 mois de clôture et transfert.
Les zones sensibles incluent la reconnaissance du chiffre d’affaires (revenus projet vs récurrents), la conformité à l’EAA, la documentation IP, et les engagements RH post-closing.
Prévoir une communication interne progressive et un plan de réassurance managériale pour éviter départs et perte de motivation avant closing.
Les multiples observés dans les transactions récentes oscillent entre 7x et 10x l’EBITDA pour les agences à revenus récurrents (estimations), et entre 1,2x et 2,0x le chiffre d’affaires pour les agences disposant d’IP prouvables. Les drivers haussiers : récurrence, conformité EAA, scalabilité, IP documentée, intégration tech ; les drivers baissiers : dépendance fondateur, marges volatiles, absence de pipeline fiable. Les structures de prix les plus fréquentes combinent une locked box pour la stabilité et un earn-out post-intégration de 12 à 24 mois selon les KPI de marge et rétention client.
L’intégration massive de l’IA dans les flux de design collaboratif réduit le coût marginal de production, mais valorise les agences ayant intégré l’automatisation et la gouvernance IP. Probabilité : élevée. Impact sur la valeur : positif.
L’Europe renforce les réglementations d’accessibilité et de souveraineté numérique. Probabilité : moyenne à élevée ; impact : positif sur les agences conformes, négatif si retard d’adaptation.
La guerre des talents en design numérique et la montée des attentes ESG poussent à des modèles pérennes. Probabilité : élevée ; impact : neutre à légèrement positif sur les cibles alignées ESG et accessibilité.
Probabilité : élevée ; impact : élevé ; mitigation : mettre en place un middle management et plan de succession 6–12 mois avant la cession.
Probabilité : moyenne ; impact : élevé ; mitigation : diversifier le portefeuille et négocier des contrats récurrents pluriannuels.
Probabilité : moyenne ; impact : moyen à élevé ; mitigation : industrialiser le delivery via IP, outils IA et automatisation.
Probabilité : moyenne ; impact : élevé ; mitigation : audit interne de conformité et documentation proactive des processus d’accessibilité.
Les transactions récentes confirment la dynamique M&A : Canva – Serif (Affinity, 2024) illustre la consolidation IP dans le design B2C/B2B ; EDG – Garaje de Ideas (2024) marque une expansion transfrontalière ; MSQ – UDG (2024) un build-up multi-agences digital ; Ascendion – UXReactor (2025) un repositionnement aux États-Unis ; Apply Digital – Sisu (2024) renforce les synergies UX et data. Ces opérations démontrent un appétit d’achat élevé pour les cibles scalables et à IP forte.
1. Structurer un relais managérial : assurer la continuité post-cession (impact élevé, horizon court, complexité M).
2. Accroître la récurrence des revenus : transformer les projets en abonnements (impact élevé, horizon moyen, complexité M).
3. Valoriser les actifs immatériels : documenter design systems, méthodes, IP (impact élevé, horizon moyen, complexité L).
4. Conformité réglementaire (EAA, RGPD) : audit et certification (impact moyen, horizon court, complexité M).
5. Renforcer la donnée et le reporting financier : mise en place d’outils et KPIs clairs (impact moyen, horizon court, complexité M).
Entre 2026 et 2030, le marché des agences UX/UI se consolidera autour de plateformes intégrées combinant design, IA et accessibilité. Le déplacement de valeur s’opérera vers les offres récurrentes, les actifs IP et la conformité, critères majeurs des acheteurs. Les cédants qui anticipent cette mutation — en clarifiant la gouvernance, en fiabilisant leurs données et en démontrant des KPI de récurrence — obtiendront les meilleurs multiples. Le succès d’une cession dépendra autant de la robustesse de l’exécution post-deal que de la présentation d’un actif transmissible, structuré et compliant. L’année 2026 ouvre donc une fenêtre de tir favorable pour les agences à forte différenciation technologique et organisationnelle.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)