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Le secteur français des cabinets de gestion de patrimoine (CGP) regroupe environ 2 439 structures en 2024, gérant plus de 105 milliards d’euros d’encours selon la CNCGP. Cette base large masque une consolidation rapide autour d’acteurs de taille critique (Cyrus Herez, Premium, Crystal, Astoria). Entre 2023 et 2025, la concentration du marché s’est accélérée sous l’effet d’un appétit croissant des investisseurs institutionnels et des fonds de LBO pour des portefeuilles rentables et scalables. En 2026, la fenêtre de tir reste ouverte, portée par la recherche de plateformes patrimoniales intégrées et la normalisation post‑hausse des taux. Les multiples se stabilisent, mais les opérations « structurées » conservent des premiums sur les actifs les mieux préparés.
Les acquéreurs stratégiques (consolidateurs, assureurs, banques privées) privilégient les volumes d’encours, les synergies CRM et la densité géographique. Les acquéreurs financiers (fonds spécialisés en services financiers) recherchent récurrence, marges EBE supérieures à 25 % et potentiel de build‑up. Les family offices ciblent des cibles à gouvernance stable et cash-flow prévisible. Les modèles MBI/MBO concernent des structures de 1 M€–5 M€ de chiffre d’affaires où le dirigeant reste clé partiellement.
Les implications diffèrent : les fonds imposent souvent un earn‑out de 2 à 3 ans et une continuité de direction, tandis que les industriels préfèrent un cash‑out rapide mais valorisent selon les synergies. Les family offices se montrent plus flexibles mais attentifs à la qualité du portefeuille clients et à la conformité réglementaire.
Un CGP performant reste souvent dépendant du fondateur. La priorité est de documenter les relations clients dans le CRM, de formaliser des contrats pluriannuels et de renforcer la gouvernance (Comité de gestion, responsable conformité). Une data room complète doit inclure tous les volets financiers, juridiques, RH et conformité AMF/ACPR. La qualité du reporting et l’historique des KPI sont essentiels : récurrence du CA, taux de rétention, marges opérationnelles, composition des encours.
Mettre en place un comité de direction, désigner des responsables de service et formaliser les processus RH et de conformité réduit la dépendance au dirigeant.
Un mix équilibré (commissions récurrentes, honoraires, courtage et rétrocessions maîtrisées) facilite la projection de résultats et rassure les acheteurs sur la visibilité des flux.
L’intégration d’un CRM/ERP moderne et la digitalisation du reporting client constituent un levier direct de valorisation, car ils réduisent les coûts de conformité et améliorent la scalabilité.
Un process compétitif permet d’optimiser le prix. Il suit la séquence teaser → NDA → CIM → sélection long list / short list → LOI → due diligence → SPA → closing. Les CGP bien organisés atteignent des délais moyens de 6 à 8 mois entre pré‑marketing et signature.
• Pré‑marketing : 1‑2 mois • Due diligence : 2‑3 mois • Négociation et closing : 3 mois supplémentaires.
Les sujets sensibles concernent la conformité, les rétrocessions, et la portabilité des contrats clients. Un audit prudent avant mise en marché réduit les renégociations de prix.
Un plan de communication progressive est nécessaire pour retenir les conseillers clés et éviter la fuite des portefeuilles pendant le processus.
En 2025, les transactions observées se situent entre 8× et 12× l’EBE(estimations) ou 2,5× le chiffre d’affaires récurrent, selon taille et récurrence. Les structures disposant de revenus contractualisés à plus de 70 % bénéficient d’un premium. Les formats de deal incluent la locked box (fréquent pour les ventes intranationales) et les completion accounts pour les opérations cross‑border. Les clauses GAP et non‑concurrence couvrent typiquement 18 à 24 mois. Les earn‑outs conditionnent souvent 15 %–25 % du prix.
L’intégration des outils IA dans la relation client et les CRM patrimoniaux transforme le coût de service et améliore la récurrence. Impact positif sur la valeur pour les cabinets digitalisés.
Un environnement européen stable ou la relance du crédit au secteur financier pourrait doper la liquidité M&A. Probabilité moyenne, impact positif.
La montée des préoccupations ESG et la recherche de sens favorisent les CGP durables et certifiés. Les acteurs non‑conformes subiront un risk premium. Impact négatif si retard.
Probabilité élevée – impact élevé – Anticiper par un plan de succession et la formalisation des processus client.
Probabilité élevée – impact moyen – Consolider la conformité AMF/ACPR et documenter les contrôles qualité pour éviter les réductions de prix.
Probabilité moyenne – impact élevé – Déployer des revenus récurrents et mutualiser les coûts de conformité pour préserver le multiple.
Probabilité moyenne – impact élevé – Renforcer la communication client et la cross‑distribution de services.
Probabilité moyenne – impact moyen – Renforcer la protection data et les protocoles IT avant due diligence.
Plusieurs opérations emblématiques démontrent la vigueur des CGP français : la fusion Cyrus Conseil / Maison Herez (2024) (17 Md€ d’encours), les acquisitions successives de Crystal en 2024 (PID, Opti Finance) accompagnées de l’entrée de Goldman Sachs Alternatives, et la croissance externe du Groupe Premium (2023–2025) avec l’acquisition d’Haenggi & Associés et Agami Family Office. Ces mouvements traduisent un appétit élevé pour les cabinets bien structurés et adaptés à une logique d’intégration.
1️⃣ Réduire la dépendance au dirigeant (impact élevé, mise en œuvre M, horizon moyen, KPI : temps de délégation, nombre de clients suivis par manager).
2️⃣ Augmenter la récurrence et diversifier les revenus (impact élevé, L, moyen terme, KPI : % revenus contractualisés).
3️⃣ Fiabiliser la data et le reporting (impact moyen, M, court terme, KPI : conformité CRM, indicateurs mensuels).
4️⃣ Renforcer la gouvernance et la conformité (impact moyen, M, court terme, KPI : certifications AMF, audit interne).
5️⃣ Sécuriser les talents clés et préparer le relais (impact élevé, L, long terme, KPI : taux de fidélité RH, nombre de managers formés).
À horizon 2026–2030, la valeur dans le secteur des CGP se déplacera vers les plateformes intégrées et les groupes digital‑compatibles issus de la consolidation. Les acheteurs privilégieront la visibilité des revenus, la qualité de la gouvernance et la maturité ESG. Les dirigeants prêts à documenter leur modèle récurrent, à structurer leur data room et à sécuriser leurs équipes pourront viser le haut de fourchette de valorisation — typiquement entre 10 et 12× l’EBE (estimations). Les prochains cycles offriront des fenêtres favorables pour les CGP « équipés » pour la transformation numérique et réglementaire.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
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