.png)
Le secteur des cabinets de recrutement évolue dans un environnement contrasté : ralentissement conjoncturel mais transformation structurelle majeure portée par la digitalisation et les modèles de Talent as a Service (RPO/MSP). Entre 2023 et 2025, les leaders européens tels qu’Adecco (CA 2024 : 23,1 Md€), Randstad (24,1 Md€) ou ManpowerGroup (17,9 Md$) ont démontré la capacité du secteur à maintenir des volumes significatifs malgré une pression sur les marges. La taille totale du marché européen dépasse les 80 à 100 Md€ (estimations). La concentration reste modérée à élevée et la structure du marché évolue vers des acteurs intégrés et technologiques. En 2026, un regain d’appétit des acquéreurs est anticipé, dans le sillage d’une reprise macroéconomique modérée et d’un intérêt accru pour les plateformes de talents numériques.
La fenêtre de tir actuelle apparaît favorable pour les acteurs disposant de revenus récurrents et d’une forte spécialisation (IT, santé, ingénierie), répondant à la demande des investisseurs pour la visibilité de revenus et la scalabilité. À l'inverse, les structures encore très dépendantes du dirigeant ou de segments conjoncturels verront leurs multiples ajustés à la baisse.
Les acquéreurs stratégiques (groupes RH, acteurs du staffing international) recherchent des actifs permettant l’expansion sectorielle ou géographique. Ils valorisent particulièrement la taille critique, la qualité du portefeuille client et la digitalisation. Les fonds de Private Equity s’intéressent aux plateformes scalables avec reporting fiable et potentiel de build-up régional ou sectoriel. Les family offices privilégient les activités récurrentes et les entreprises à gouvernance stable. Selon le profil d’acheteur, la structuration du deal diffère : earn-out fréquent pour les acteurs financiers, locked box pour les stratégiques, crédit-vendeur pour les repreneurs managériaux (MBI/MBO).
La préparation d’un cabinet de recrutement à la cession repose sur la capacité à passer d’une logique de fondateur à un actif transmissible. Cela suppose de fiabiliser les données (CRM, marge brute, mix clients), réduire la dépendance au dirigeant, renforcer les relais managériaux et documenter la conformité (RGPD, travail temporaire, sous-traitance). La structuration d’une data room complète – financière, juridique, commerciale, RH et ESG – constitue un prérequis.
Un organigramme documenté, des délégations claires et une direction opérationnelle autonome rassurent les acheteurs. Une gouvernance légère mais transparente permet de préparer une phase de transition post-cession fluide.
Les acteurs présentant une part de revenus récurrents supérieure à 30 % (RPO, MSP, maintenance RH, contrats cadres) peuvent espérer un multiple d’EBITDA supérieur de 1 à 2x par rapport à la moyenne (estimations).
L’industrialisation via des CRM (Bullhorn, Talentsoft) et la digitalisation du matching (IA, plateformes) constituent des leviers de valorisation clés. Un backlog de mandats supérieur à 6 mois renforce la visibilité.
Un processus de cession structuré comprend l’émission d’un teaser confidentiel, suivi d’un NDA, d’un CIM, puis d’une short-list d’acquéreurs. La LOI précise la structure du prix (cash-free/debt-free), les ajustements et les conditions suspensives. La due diligence portera une attention particulière à la qualité des données clients, au respect du travail et à la conformité RGPD.
Le process complet s’étend généralement sur 6 à 9 mois, de la mise en marché à la signature du SPA.
Les sujets récurrents de négociation concernent la valorisation de la base de données candidats, la durabilité des mandats et l’intégration du management post-cession.
La confidentialité doit être stricte jusqu’à la signature du SPA. La gestion du départ du dirigeant et la fidélisation des managers-clés conditionnent la fluidité post-deal.
Les multiples observés sur les opérations publiées ou comparables dans le secteur se situent entre 6x et 9x l’EBITDA (estimations) pour les acteurs rentables, et autour de 1x à 1,3x le CA pour les structures à forte récurrence. Les drivers haussiers incluent la récurrence des revenus, la spécialisation sectorielle et le taux de marge brute (>20%). Les structurations de prix types intègrent souvent des earn-outs indexés sur la croissance du résultat opérationnel et des clauses de non-concurrence de 24 à 36 mois.
L’intégration de l’IA et des plateformes de matching intelligent transforme le modèle économique, en réduisant les coûts et en augmentant la scalabilité. Les acteurs ayant internalisé l’automatisation gagneront un avantage compétitif.
Une stabilisation européenne, couplée à une croissance modérée de l’emploi, constitue un facteur positif pour les cessions. En revanche, des tensions sur les chaînes d’approvisionnement et l’énergie pourraient retarder certaines transactions en 2027.
La guerre des talents et la demande d’ESG renforcent la valeur des acteurs positionnés sur la diversité, la formation et les technologies inclusives.
Probabilité élevée – impact élevé : Mitigation par délégation opérationnelle et contrats managériaux post-cession.
Probabilité moyenne – impact élevé : Mitigation par montée en gamme du portefeuille et segmentation premium.
Probabilité moyenne – impact moyen : Mitigation via audit juridique et certification de conformité.
Les acquisitions de Zorgwerk (Randstad, 2024) et Torc (Randstad, 2024) soulignent un fort intérêt pour les plateformes numériques. Robert Walters a procédé à une unification de marque mondiale (2024), signal d’une consolidation fonctionnelle. Les cours de SThree et Hays ont temporairement chuté en 2024, traduisant la sélectivité accrue des investisseurs, mais la demande reste soutenue sur les segments spécialisés. Conclusion : appétit élevé mais discriminant en 2026 pour des cibles digitalisées, rentables et spécialisées.
1. Réduire la dépendance au dirigeant (impact élevé ; horizon court) : formalisation d’une équipe autonome ; KPI : proportion de décisions validées hors fondateur.
2. Structurer la récurrence commerciale (impact élevé ; horizon moyen) : développement de contrats RPO/MSP ; KPI : % de revenus récurrents.
3. Fiabiliser la donnée et le reporting (impact moyen ; horizon court) : intégration CRM/ERP ; KPI : taux d’erreur reporting.
4. Valoriser l'impact ESG et la spécialisation (impact moyen ; horizon moyen) : certification, offres inclusives ; KPI : % contrats ESG qualifiés.
5. Digitaliser l’expérience candidat/client (impact élevé ; horizon long) : plateforme IA de matching ; KPI : productivité par consultant.
À horizon 2028, le marché des cabinets de recrutement devrait connaître une consolidation marquée autour d’acteurs digitalisés, spécialistes et récurrents. La valeur se déplacera des volumes transactionnels vers les plateformes et services intégrés. Pour viser le haut de fourchette de valorisation, un dirigeant devra présenter un modèle résilient, orienté data et contrats pluriannuels, adossé à une gouvernance autonome. Les acquéreurs financiers comme stratégiques rechercheront des preuves de scalabilité et de continuité managériale. Les cessions bien préparées au tournant 2026–2027 bénéficieront d’un momentum favorable alliant désinflation, reprise de l’emploi et capitalisation sur la tech RH.
François Joseph Viallon est cofondateur de Scale2Sell, où il accompagne des dirigeants dans leur passage à un nouveau palier de croissance jusqu’à la cession de leur entreprise.
Entrepreneur dans l’âme, il a fondé et dirigé StarDust, une société internationale spécialisée dans le test d’applications mobiles, qu’il a menée jusqu’à sa cession.Fort de cette expérience, il partage aujourd’hui les enseignements – succès comme erreurs – de son parcours pour aider d’autres dirigeants à structurer, valoriser et transmettre leur entreprise dans les meilleures conditions.
Il est également l'animateur du podcast Les interviews Scale2Sell et du programme d’accompagnement One Step Forward, pensé pour les dirigeants qui veulent anticiper et réussir leur transition.
François croit profondément à l’impact d’un collectif d’experts engagés, au service de dirigeants prêts à franchir une nouvelle étape.
François est papa de 2 garçons de 11 et 12 ans, il est basé à Marseille et en Haute-Savoie.
Sandrine Montel est Partner Finance chez Scale2Sell. Elle accompagne les dirigeants dans la structuration de leur pilotage financier, la maîtrise de leur rentabilité et la préparation aux grandes étapes de transformation : accélération de la croissance, levée de fonds ou cession.
Avec plus de 20 ans d’expérience en direction financière dans des PME et ETI, Sandrine combine une approche stratégique, une capacité d’analyse pointue et une forte orientation terrain. Elle a accompagné de nombreuses entreprises dans la mise en place d’outils de gestion performants, le dialogue avec les investisseurs, ou encore la sécurisation de leur trésorerie dans des phases critiques.
Chez Scale2Sell, elle agit comme un véritable bras droit financier des dirigeants, en les aidant à prendre des décisions éclairées, fiables et tournées vers la création de valeur.
Sandrine croit profondément que la rigueur financière n’est pas une contrainte, mais un moteur de sérénité et d’impact pour les dirigeants.
Elle vit entre Lyon et Bordeaux, et partage son énergie entre ses missions de conseil, l’accompagnement de jeunes talents de la finance… et son potager bio, qu’elle cultive avec autant de méthode que ses plans de trésorerie.
Thibault Garnier est Partner Technologies chez Scale2Sell. Il accompagne les dirigeants dans la structuration de leur architecture technique, le pilotage de leurs projets digitaux stratégiques et la montée en maturité de leurs équipes tech & produit.
Ancien CTO dans des scale-ups et des PME industrielles en transformation, Thibault a passé plus de 15 ans à construire, faire évoluer et sécuriser des systèmes d’information complexes. Il intervient aujourd’hui aux côtés de dirigeants qui veulent reprendre la maîtrise de leur stack technique, fiabiliser leur roadmap produit, ou accélérer leur digitalisation sans perdre en agilité.
Chez Scale2Sell, Thibault joue un rôle de traducteur entre les enjeux business et les solutions techniques. Il challenge les prestataires, cadre les décisions structurantes et permet aux dirigeants de garder la main sur les choix technos tout en déléguant sereinement leur mise en œuvre.
Thibault croit profondément que la technologie n’a de valeur que si elle sert la vision de l’entreprise et les usages réels du terrain.
Il vit à Nantes, adore les process bien huilés, les plateformes robustes et… les bateaux à voile, qu’il considère comme les systèmes d’information de la mer : tout doit être fiable, réactif et simple à maintenir en condition réelle.
.svg)
.svg)
.svg)
.svg)